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採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。

|04-10|面接技術||TOP↑


「あなたが前職で担当していたプロジェクトのコスト効果を教えて下さい」

中途採用の面接官として面接をした時に、よくする質問のひとつです。

同じことは期首目標面談などでも聞くことはあります。文言は違いますが。

部下:××を来年をやりたいと思います
私 :それのコスト効果ってどうなの?
部下:………

仕事に前向きなのは評価しますが、大学の研究じゃぁないんだから考えようよ…。

|04-10|面接技術||TOP↑

 「あなたのリーダーシップはどのくらいありますか?」

こんな直球な質問はしませんが、採用面接や昇進・昇格面接で面接官が聞きたいことの大きなポイントが、「リーダーシップ」です。

これに対して、候補者はいろんな実績を説明して、「この人は採用(昇進・昇格)に値するリーダーシップがある」と判断してもらいたいのですが、これがなかなか難しいです。

|04-10|面接技術||TOP↑



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


本日はその3つ目。

■決める

これは、判断することではなく、「決断する」ことです。

所詮神ならぬ身、未来のことなんてわかりません。それでも、未来のために「これをしよう」と決断することが必要です。

これについても、多くの書籍で語られていますが、また本書『採用基準』を引用していきたいと思います。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

リーダーとは「決める人」です。検討する人でも考える人でも分析する人でもありません。

もちろん、高い分析力や思考力をもっていることは、よりよい決断をするために役立つでしょう。しかし世の中には、高い分析力や思考力をもっていても、何も決めない人がたくさんいます。

決めることをできる限り先延ばしし、「情報が足りないから決められない」と言って、とめどなく検詞や会議を続ける人がいるのです。こういう人には、リーダーシップはありません。

リーダーとは、たとえ十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても、決めるべき時に決めることができる人です。

議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時点なのか、判断できる人です。

欧米の組識と(さらに言えば中国や韓国の企業と比べても)日本の組織の決断が遅いと言われるのは、この点におけるリーダーシップの差が現れているのだと思います。

当然ですが、情報が完全に揃っていない段階で決断をすることには、リスクが伴います。
このリスクをとるのがリーターの役割なのですが、日本では時に、「リスクを、人ではなく場所に負わせる」というびっくりするような手法が使われます。

たとえば「これはどこで決まったのか」という問いと、「○○会議で決まった」という回答があり得ることは、日本における 「決める」という行為の特殊性をよく表しています。

決めたのは場所ではなく、人のはずです。
誰かがその会議において決めたはずです。
しかし私たちは決めた人をあえて暖味にするために、「会議で決まった」という言い方をするのです。

決めることができないのは責任をとるのが怖いからでしょう。

決断を下す人には、常に結果に責任が問われます。

それが怖い人はいつまでも決断を引き延ばします。そして彼らが決断をしない理由(言い訳)もいつも同じです。それは、「十分な検討時間がなかった」と、「必要な情報が揃っていない」のふたつです。

しかし過去のことならともかく、未来のことに関して十分な情報が揃うことはありません。

リーダーの役割は過去の情報を整理してまとめることではなく、末来に向けて決断をすることですから、常に不十分な情報しか存在 L ない中で、決断することを求められます。

「がまだ足りないので、決断はもう少し後にする」と言っていていたら、いつまでも決断できません。

さらに言えば、十分な情報が揃っているのなら、リーダーでなくても決断はできます。

リーダーの役目は情報も時問も不十分な中で決断をすることなのです。

そのリスクを誰もとらず、「会議で決まったことだから」などと言っているから、大変な結果が起こりても誰も責任をとらない事能いが発生するのです。

あるアメリカ企業の経営者が会議の席で

 A bad desision is better than no decision

と発言したのを聞いた時は、そのとおりだと感じるとともに、それを経営トッブが会議で発言することに驚きも覚えました。

これはまさに、決めることがリーダーの責務であると理解している人の言葉です。

「べストな結論が見っかるまで検討を続けるべきだ」などと言っていては、お話になりません。
 :
 :
むしろ問題を明らかにし、何を改善べきかを浮き彫りにするために決断することさえあります。

問題点が洗い出せれば、歩前に准一むことができます。

この点が理解できず、何につけても「やりばり拙速だった。もっと議論してから決めるべきだったのだ」と言っている人にも、リーダーシップ・ポテンシャルはありまけん。

ケース面接の中でも、とめどなく情報を求める人がいます。
情報ばかり求めていて、いつまでも自分の結論を言わないのです。

 「あなたはどうすべきだと思いますか?」

と聞くと、「もりとよく調べます」と答えるのです。

それなのに「調査で何がわかったら、決断できるのですか?」と問うても答えが返ってきません。

こんな人がリーダーに向いているでしょうか?

伊賀泰代(著) 『採用基準
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ちょっと引用が長くなってしまったので、次回に続く。





■参考図書 『採用基準

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。




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採用基準
著者 :伊賀泰代

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●本書を引用した記事
 面接官の質問の真意―リーダーシップを問う
 面接不合格の意味
 やりたいこと前編
 キャリアアップって?(キャリアアップのバカヤロー)
 面接質問の真意(リーダーシップ)8:面接官はリーダーシップのレベルをはかりたい
 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
 面接質問の真意(リーダーシップ)6:決める2
 面接質問の真意(リーダーシップ)5:決める
 面接質問の真意(リーダーシップ)4:先頭を走る2
 面接質問の真意(リーダーシップ)3:先頭を走る
 面接質問の真意(リーダーシップ)2:目標を掲げる
 面接質問の真意(リーダーシップ)1:面接質問の真意
 面接官として相手の本当のことを聞き出す質問
 知彼知己、百戰不殆

●このテーマの関連図書


生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」

HIGHOUTPUTMANAGEMENT(ハイアウトプットマネジメント)人を育て、成果を最大にするマネジメント

クリエイティブ人事個人を伸ばす、チームを活かす(光文社新書)

なぜ7割のエントリーシートは、読まずに捨てられるのか?:人気企業の「手口」を知れば、就活の悩みは9割なくなる

自分の時間を取り戻そう―――ゆとりも成功も手に入れられるたった1つの考え方





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 「あなたのリーダーシップはどのくらいありますか?」

こんな直球な質問はしませんが、採用面接や昇進・昇格面接で面接官が聞きたいことの大きなポイントが、「リーダーシップ」です。

これに対して、候補者はいろんな実績を説明して、「この人は採用(昇進・昇格)に値するリーダーシップがある」と判断してもらいたいのですが、これがなかなか難しいです。

|04-03|面接技術||TOP↑



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。

■リーダーをしてました

一般的な就職の面接対策サイトを見ていると、リーダーシップをアピールするために、

 「××部の部長をやりました」
 「××プロジェクトのリーダーをしてました」

とかいう答えが多いみたいです。

しかし、それでリーダーシップが証明されるわけではありません

リーダーという役職をこなすこと、イコール、リーダーシップがある、ではないからですが、これが同じ名前(「リーダー」)が使われているために、混同されているような気がしてます。

もちろん、面接官自身が混同している場合も少なくないので、こういう回答方法が推奨されてしまうのでしょうから、まんざらバツというわけでもありませんが、もし面接官がきちんと「リーダーシップ」を認識していれば、その答えでは満足できません。

■リーダーシップとは

★P100〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

日本では十分に理解されていません。

日本でリーダーシップのある人というと「野球部のキャブテンをやっていた」とか、「ブロジェクトのリーダーを任されている○○さん」など、役職がその代件慨念としてよく挙げられます。
生徒会長やクラブの部長を務めていた人をリーダーと見なすのも、同じ考え方です。

しかしこれらはすべて役職名であり、リーダーシッブの有無を直接的に表すものではありません。もちろん、そういった役職に就けば、否応なくリーダーシップを発揮すべき状況におかれることが多いので、問接的には役職経歴がリーダーシップ体験の多寡を表す場合もあります。

しかしそれらは同じ意味ではないのです。
 :
 :
年功序列型組織や、組織のまとめ役を持ち回りし、その場の雰囲気で団体の理事や会長を選ぶことも多い日本においては、肩書とリーダーシップにはさらに関係がありません。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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本書の言うように、リーダーシップの有無(多寡)は、役職が表しているわけではないのです。

では、リーダーシップとはどのようなものなのかというと、本書『採用基準』では以下のように定義されています。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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ワタシ的に言うと「やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる」ということかと思いますが、これではあまりにも簡単すぎるので、本書『採用基準』の内容を次回以降、ご紹介したいと思います。


■■目標を掲げる

前回ご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■目標を掲げる

今回は、この第1番、「目標を掲げる」について、本書を引用していきます。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目標を掲げる
リーターに求められるのは、チームが目指すべき成果目標を定義することです。

そしてその目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。

人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。その目標、すなわちゴール―到達点―をわかりや司い言葉で定義し、メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のがリーダーの役割です。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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これは、「プレゼン技術」の中の「マインド」や「モチベーションを持たせる」ということと共通するかもしれません。

リーダーはマネージャーと違い、指揮命令権を持ちません(持っている場合はありますが)。つまり、命令ではなくメンバーの意志によって、自分(リーダー)の望む方向に行動を起こして貰う必要があるわけです。

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

面接で、過去にその人がどんなゴールを設定したことがあるか、と尋ねることがあります。

一度でも自分で目標設定をしたことがあるかどうか、それは十分に高い目標であるか、換言すれば、高いゴールを設定することの意味を理解しているかどうかを聞き出そうとするのです。

「変化に対応寸る力のある人にを求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨からすれば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。

変わっていく社会に対応する力をもつ人ではなく、社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。

対応という言葉には、変化は外部からやってくるもの、という前提があります。
しかしリーダーにとって変化は自分が起こすものであって、外からやってきて対処すべき対象ではありません。

その人の立つつ場所が主体側であるか否かは、決定的に重要です

同様に、目標を誰かから与えられ、それを達成するために働くだけの人はリーダーではありません。リーダーにとって、目標は自分で掲げるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■課題を発見し、対策を提議する

面接で「リーダーシップがあるか」を判断するためには、その人がどのような課題を発見し、どのようにそれの解決に取り組んだかを聞くことが良くあります。

その時に、「上司と相談しました」では不十分なことは、上記の説明からお分かりになる通り。

その人が課題を過去にその組織で成し遂げたことがないような目標に変換して、それをどのように主導したかを問うているわけです。
決して、その人が発見したことを上司に解決してもらうことではありませんし、解決案を承認してもらうことでもありません。主語は自分であり、文章は能動形で説明ができないといけないわけですね。

■■先頭を走る

初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■先頭を走る

★P122〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●先頭を走る
マラソンにはり先頭グループという慨念があります。

レース終盤には先頭グルーブから抜け出した数名がデッドヒートを繰り広けますが、 終盤までは、の中にとどまります。体力を漏存しながらペース配分をし、ライバルを警戒させないなどの戦術的な意味があるのでしょう。

先頭グルーブはさらに、そのグループの中で先頭を走るランナーと、その後ろを走る人に別れます。

この「先頭グループ」を率いる「先頭ランナー」は時に、ペースメーカーとして雇われている場合があります。

ペースメーカの指名は自らの優勝や完走ではなく、ある程度の地点まで速いペースを維持して走ることにより、先頭グループ全体の記録を伸ばすことです。

この話からは「先頭を走ることの負担の大きさ」が理解できます。

先頭を走るということは、自らの最終的な勝利を犠牲にせざるを得ないほど大変なことなのです。反対に言えば、人の跡をついていく、誰かの背中を見ながら走ることは、非常に楽なことなのです。

ペースメーカーのいないオリンピックのような大会では、トップを走るランナーには「前の人について行く」という選択肢はありません。ペース配分を自ら考えることはもちろん、向かい風であれば、一身にその風を受けることになります。

これはマラソンだけの話ではありません。何にせよ、最初の一人となるのは負担が大きく、その立場に自らをおくと決めることは勇気のいることです。

2人目なら1人目の結果を見て、「あそこに気をりければいいんだな」とか、ここが肝心のプロセスだしと理解することができます。さまざまなトラブルに巻き込まれるのも最初の人です。

クライミングこにおいて予定したルートの岩場がもろくて崩れてしまうとか、プレゼンテーションにおいて機器の設定が問違っていて動かなかったなどの失敗は、常に最初に起こり、その後はすぐさま改善されます。

1人目になることは、必ずしも得な選沢ではないのです。

それでも、「最初の人になる」「先頭に立つ」ことを厭わないのがリーダーです。

集団の前で何か新しいアイテアが披露され、「誰かこれにトライしてみたい人はいますか?」と問われた時に、周りの様子をうかがうのではなく、すっと自分の手を挙げて、「私がやりましょう」と声を上げるのがリーダーです。

それは公衆の前に自らをさらし、結果がうまくいかない場合も含めて、そのリスクやに責任を引き受ける覚悟があり、結果として恥をかいたり損をする可能性も受け入れる、受容度の高い入です。議論をするときに最初に発言する人、大勢が同じ意見を述べている時に異なる意見を発する人も同じです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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さて、この部分を読んでいただいて、大元の課題であるところの、面接で「リーダーシップ」を問われた時に

 リーダーシップを発揮した経験

について、あなたならどう語るでしょうか?
この連載の最初に書いた

 「○○部の部長をしてました」
 「××プロジェクトのリーダーをしてました」

では答えになってないことは明らかですね。

ちょっと長くなってしまったので、次回も「先頭を走る」についてお送りします。

■■先頭を走る2

前回、リーダーシップを問う質問について、本書『採用基準』で紹介されていた「リーダは先頭を走る人だ」という定義をご紹介しました。

本書『採用基準』でリーダーシップの4タスクの中でこのところが、私が最もリーダーシップを感じるところですし、普段の行動として意識しているところです。

もう一度、本書『採用基準』に戻って、この節の最後の部分を引用しておきます。

★P123〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ところで日本では、誰が先頭に立っているのかわからない組織やチームも散見されます。

海外企業と共同でプロジェクトを進める場合など、プロジ工クトリーターであると紹介された部長が、キックオフミーティングの席で最初の挨拶以外は一切発言しない、などという事態に遭遇すると、海外のメノバーはみんな、びっくりしてしまいます。

この、最初の挨拶しかしない部長は、 日本語ではこのプロジェクトの責任者と呼ばれており、中にはずっとチームの後ろに控えている人がいます。会議でも部下が交渉し、議論するのを注視しているだけです。

そして何か問題が起こった時だけ後ろから現れて判断をし、最後の責任を無条件に背負い、最終決裁のハンコを押すのです。

では、このチームがどういった道を進むべきかは、なりたい姿は、誰が決めているのでしょう?

部下を前に立たせ、後ろでその仕事ぶりを見守っていろ責任者を「部下を信頼して仕事を任せ、自律的に育てている」と評価する人がいますが、「何かの時には後ろから神の声が聞こえてきて判断がくだされる」などという経験を何度かすれば、前にいる部下は常に後ろにいる背筋者の顔色をうかがって仕事をするようになります。

前に出て交渉をしているのは自分なのに、何かを決めるときにはいつも「社に持ち帰って…」、責任者の意向を確かめなくてはなりません。

リーダーというのは先頭を走る人であって、後ろに控えている人ではないのです。

先頭を走る人が一番最初に方向性を決めてこそメンバーは安心して走ることができるのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかに日本の会社では、会社対会社の打ち合わせで責任者が前面に立って話をするということはあまりありません。責任者はリーダーではないということですね。前面に出るのは、問題を起こして謝罪会見をするときくらいでしょうか(笑)。

転職面接においては、「責任者だったのかどうか」は大して評価対象にはなりません(役員の採用なら別かもしれません)。リーダーだったという経歴を披露したいのであれば、前面に立って活動したことが必要です。
前回ご紹介した、リーダーシップを問う質問について「○○プロジェクトのリーダーをしてました」ではなく、「私が××をしました」という答えが必要なわけですね。



■■決める

初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


本日はその3つ目。

■決める

これは、判断することではなく、「決断する」ことです。

所詮神ならぬ身、未来のことなんてわかりません。それでも、未来のために「これをしよう」と決断することが必要です。

これについても、多くの書籍で語られていますが、また本書『採用基準』を引用していきたいと思います。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

リーダーとは「決める人」です。検討する人でも考える人でも分析する人でもありません。

もちろん、高い分析力や思考力をもっていることは、よりよい決断をするために役立つでしょう。しかし世の中には、高い分析力や思考力をもっていても、何も決めない人がたくさんいます。

決めることをできる限り先延ばしし、「情報が足りないから決められない」と言って、とめどなく検詞や会議を続ける人がいるのです。こういう人には、リーダーシップはありません。

リーダーとは、たとえ十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても、決めるべき時に決めることができる人です。

議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時点なのか、判断できる人です。

欧米の組識と(さらに言えば中国や韓国の企業と比べても)日本の組織の決断が遅いと言われるのは、この点におけるリーダーシップの差が現れているのだと思います。

当然ですが、情報が完全に揃っていない段階で決断をすることには、リスクが伴います。
このリスクをとるのがリーターの役割なのですが、日本では時に、「リスクを、人ではなく場所に負わせる」というびっくりするような手法が使われます。

たとえば「これはどこで決まったのか」という問いと、「○○会議で決まった」という回答があり得ることは、日本における 「決める」という行為の特殊性をよく表しています。

決めたのは場所ではなく、人のはずです。
誰かがその会議において決めたはずです。
しかし私たちは決めた人をあえて暖味にするために、「会議で決まった」という言い方をするのです。

決めることができないのは責任をとるのが怖いからでしょう。

決断を下す人には、常に結果に責任が問われます。

それが怖い人はいつまでも決断を引き延ばします。そして彼らが決断をしない理由(言い訳)もいつも同じです。それは、「十分な検討時間がなかった」と、「必要な情報が揃っていない」のふたつです。

しかし過去のことならともかく、未来のことに関して十分な情報が揃うことはありません。

リーダーの役割は過去の情報を整理してまとめることではなく、末来に向けて決断をすることですから、常に不十分な情報しか存在 L ない中で、決断することを求められます。

「がまだ足りないので、決断はもう少し後にする」と言っていていたら、いつまでも決断できません。

さらに言えば、十分な情報が揃っているのなら、リーダーでなくても決断はできます。

リーダーの役目は情報も時問も不十分な中で決断をすることなのです。

そのリスクを誰もとらず、「会議で決まったことだから」などと言っているから、大変な結果が起こりても誰も責任をとらない事能いが発生するのです。

あるアメリカ企業の経営者が会議の席で

 A bad desision is better than no decision

と発言したのを聞いた時は、そのとおりだと感じるとともに、それを経営トッブが会議で発言することに驚きも覚えました。

これはまさに、決めることがリーダーの責務であると理解している人の言葉です。

「べストな結論が見っかるまで検討を続けるべきだ」などと言っていては、お話になりません。
 :
 :
むしろ問題を明らかにし、何を改善べきかを浮き彫りにするために決断することさえあります。

問題点が洗い出せれば、歩前に准一むことができます。

この点が理解できず、何につけても「やりばり拙速だった。もっと議論してから決めるべきだったのだ」と言っている人にも、リーダーシップ・ポテンシャルはありまけん。

ケース面接の中でも、とめどなく情報を求める人がいます。
情報ばかり求めていて、いつまでも自分の結論を言わないのです。

 「あなたはどうすべきだと思いますか?」

と聞くと、「もりとよく調べます」と答えるのです。

それなのに「調査で何がわかったら、決断できるのですか?」と問うても答えが返ってきません。

こんな人がリーダーに向いているでしょうか?

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


ちょっと引用が長くなってしまったので、次回に続く。

■■決める2

初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


本日はその3つ目、「決める」の続きです。

■リーダーシップのあるメンバーがいるチーム

本日は、「決める」ということから派生して、リーダーシップがある人で構成されたチームについて、本書『採用基準』に書かれてる部分をご紹介します。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ところで、全員がリーダーシップをもりているチームでは、最終的な決断を下すのはオフィシャルなリーダーであったとしても、議論の段階では全メンバーが「自分がその立場であったら」という前提で議論をします。

このため各メンバーはリーターに対して、「ここがおかしい」とか「ここを変えてください」といったた、意思決定者への陳情(要請)のような意見の述べ方ではなく、「私がもしリーダーであれば、こういう決断をする」というスタンスで意見を述べます。

図表 6 (図は本書『採用基準』を参照してください)は、1人がリーダーであとはフォロアーというチーム、図表 7 が、全貝がリーダーシッブをもっチームです。

図表 7 では、全員が自分をリーダーポジションに置いて考えるため、一面的で全体の整合性がとれない意見や、理論的にはあり得るけれど現実性のない意見を言う人、間違いではないけれど優先順位の低い部分にこだわる人が存在しません。

図表 6 では、「決める人」と「他者に決めてもらう人」の間で点見交換が行われています。

それは、全員が「自分が最終的に決める人であったなら」と考えるチームの議論とは、大きく性格が異なるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


実際のところ、長くサラリーマンをやってますが、こんな組織に出会ったことはありません。
本書だと、欧米・中国・韓国では、そういう人が多いように書いてありますが、自分の知る限りは、日本と大差ありません。
これは筆者が、「マッキンゼー」という特殊な組織にいたからではないかと想像します。

私の周囲では、あるプロジェクトでリーダーとしてリーダーシップを発揮してバリバリやっていた人が、別のプロジェクトメンバーになった瞬間に、自分の責任範囲以外に興味をなくすというのはよく目にします。

逆にこんなチームでリーダーをやっていたら、何を言われるかわかったもんじゃなくて、「ここは、オレならこうする。どうだ、オレと変わってみないか?」みたいに突っ込まれたりして、気が休まる時がないのではないかと、思ったりして…。

まあ、単なる保身ですが。

ということで、またまた次回に続く。

■■伝える

初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


本日はその4つ目です。

■伝える―コミュニケーション

★P130〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

もうひとつ、リーターの大切な仕事が、コミュニケーションです。

明示的という意味で言葉の力は重要です。

家族など極めて近しい人を少入数だけ率いるのなら、言葉ではなく態度で示すなり、背中で教えることも可能でしょう。

しかし一定人数以上の組織を率いる場合や、多様な価値観をもつ人が混在している場合、また、成果を出すことが極めて困難な状況では、言葉によって人を動かすことは必須となります。

黙っていても伝わるとか、わかってくれているはず、は通用しません。

問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。

これがアカウンタビリティ(説明責任)と呼ばれるものです。

日本の組織や企業は、長い間、極めて同質的な入だけで構成されていたため、説明責任や言葉の力を軽視しがちです。

今は日本人以外の人、仕事に対する考え方が異なる人もひとつの組織に混在しています。

そういう人々を束ね、高い目標に向かって進ませるには、なぜそれが必要なのか、ほかにどんな選択肢がありたのか、などについて、論理的かつ明示的に伝える必要があります。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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本書では、「4.伝える」という本の中の一節なのですが、「伝える」ということを説明するだけで、本が何冊もかけるくらい難しいテーマですね。

以前に、サラヒン~サラリーマンの仕事のヒントや本ブログで、コミュニケーションについて、いくつか落書きレベルの駄文を書いてますが、やっぱり私のようなシロウト以上に、ビジネス書の著者ともなれば言葉を尽くせるでしょう。

なので、ここでは本書の一部だけを引用するにとどめておきます。

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

なかには、外見が異なる海外のメンバーがチーム内に存在する場合のみ、言葉で伝えることを重視し、見かけが同じ目本人ばかりのチームだと「言わなくてもわかるだろう」と思い込んでしまう人がいます。

しかしたとえ見かけかけが同じ日本人でも、たとえ同じ会社で何十年も働いていても、何を見ても同じようにちえる人ばかりが集まることはありません。

現実には、たとえ必死で言葉を尽くしても、自分の考えを正確に伝えることはとても難しいことです。

マッキンゼーのプロジェクトも同じです。

全員が同じ目標を共右し、そこに准一む道筋を同ヒように理解しているはずなのに、それらを言葉によって確認する作業を怠ると、すぐにズレが生じ始めます。

人間はそれほどに多様なのです。

それそれの人は異なる感受性や思考回路をもっているのですから、新たな情報に触れたり、思考にふけるたび、ほかの人とは異なるアウトプットが生成されます。

それが積み重なると、同じゴールを見ているはずだりたのに、いつのまにか少しずつ違った場所を目指しているとうことが起ります。

だからリーダーのポジションにある人は、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要があります(全員がリーダーの意識をもっていれば、全貝が自分の考えを積極的に声にするでしょう。

わかってくれているはずの人も、その多くが、わかった気になっているだけであったり、わかりたような顔をしているだけだったりします。

伝わっているかどうかも確認せず、「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外のなにものでもありません。

特に厳しい環境下では、組織内にさまさまな不満や怪しい言説が広がります。悪意をもった言説と組織内の不協和音を取り除き、人心をひとつにして前に進めるために、リーダーの言葉以上に強力な武器は存在しません。

そういう場合はたいてい、兵糧(動機づけに使える予算、報酬の蓄え)が尽きていて、頑張った人にも金銭で報いることができない状態です。だからこそコストのかからない言葉の価値はさらに大きいのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■■面接官はリーダーシップのレベルをはかりたい

初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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採用面接においては、年齢にもよりますが、30歳を超えたら「この人は将来管理職になれる器だろうか?」という要件が重要視されます。いろいろな形で質問がされると思いますが、結局聞きたいのは、この点、すなわち「あなたはどのくらいリーダシップを発揮できますか?」という点に集約されていきます。それが質問の真意です。これを念頭に答えを用意する必要があるわけ。

そのときに、以前の会社や学生時代に「リーダーをした経験がない」と思い悩む必要はありません。ここで紹介したように「リーダーシップを発揮した経験」があればいいわけですからね。

■マッキンゼーの採用基準

ただし、上記の4つのタスクは本書『採用基準』において、マッキンゼーの採用基準として紹介されているもので、実際には会社によって、あるいは面接官によってどのように判断するかは異なります(と思います)。

本書に書かれているように、日本人は全般にそういう行動が苦手なのかもしれませんが、理屈上は会社としては、「リーダーに相応しい人を採用したい(昇進させたい)」と思っているので、そこが判断基準になるわけです。


■管理人が考えるリーダーシップ

本連載の最初に、管理人(私)が考えるリーダーシップとは

 やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる

ということかと思う、と書きました。

つまり、もし私ゴトキが、本書にコメントするなら、「関係する人を巻き込む」というところが、本書にはないことでしょうか。

上司から「○○の活動のリーダーをやってくれ」と言われるのは、すなわち上司から権威を与えられることです。人は権威がある人には、(内心はどうあれ)従います。
一方、自分で「○○がやりたい」と言い出し、上司の裏付けなしに関係者を巻き込んで活動することが、もっともリーダーシップの発揮される場面といえるのではないでしょうか。

ですので、私はこの4つのタスクにひとつ加えて、関係する人を巻き込むということを「いの一番」にあげたいですね。
ここで言う「関係する人」と言うのは、上司(や上司の上司)も含みます。

 全ての人を自分の思う方向に引っ張っていく
 権威の裏付けではなく、目標の共有によって

こんなイメージで、リーダーシップを捉えてます。

※私の得意なのも、上司の承認が薄いところでの「ゲリラ戦による実績作り」だったりするのですが、詳しくはまたそのうち。

■今からでも「リーダーシップ」を発揮する

今、転職を考えていない人も、このリーダーシップの考え方は学ぶべきことが少なく無いと思います。

上司から「××プロジェクトのリーダー」に指名されるのを待つのではなく、自分が「○○がしたいので、協力してください」とメンバー(協力者)になりうる人に声をかけてみることです。

特に、いままで派遣で働いていた方が、転職面接に臨むときにいちばん困るのが、この「リーダー経験」ではないでしょうか。
派遣先で、責任のある活動のリーダーに指名されることはまずありません。

しかし、ここまで述べてきたようなリーダーシップなら、派遣・正社員かかわりなく発揮できるスキルです。

とうぜん、転職面接で要求されるスキル(コンピタンスかも)は、昇進昇格の時にも問われます。

部門の都合で年長者が多ければ、リーダーになれる場面は少なくなります。
しかし、こういう「リーダーシップ」ならその気さえあればいくらでも発揮・経験できますね。

今からでも、やってみてはいかがでしょうか。

多分、最初のうちは、抜け漏れだらけの論理で説得しようとするので、あっちこちで跳ね飛ばされると思います。それでもあきらめずにやり続けていると、いろんな視点や思考力が身についてきますよ。
実際にリーダーとして活動できるかどうかは別として、これは確実に身につきます。




■参考図書 『採用基準

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。




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採用基準
著者 :伊賀泰代

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●本書を引用した記事
 面接官の質問の真意―リーダーシップを問う
 面接不合格の意味
 やりたいこと前編
 キャリアアップって?(キャリアアップのバカヤロー)
 面接質問の真意(リーダーシップ)8:面接官はリーダーシップのレベルをはかりたい
 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
 面接質問の真意(リーダーシップ)6:決める2
 面接質問の真意(リーダーシップ)5:決める
 面接質問の真意(リーダーシップ)4:先頭を走る2
 面接質問の真意(リーダーシップ)3:先頭を走る
 面接質問の真意(リーダーシップ)2:目標を掲げる
 面接質問の真意(リーダーシップ)1:面接質問の真意
 面接官として相手の本当のことを聞き出す質問
 知彼知己、百戰不殆

●このテーマの関連図書


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面接の質問の流れですが、ウチの会社では、昇進面接、中途面接ともに同じような内容です。
調べてみると、どこの会社でもほぼ似たようなものですね。

 1.自己紹介をしてください
 2.過去×年のなかで、特に成果の高かった業務を2つ上げてください
 3.なぜその成果が高かったのですか?
 4.その活動の中で、どのような困難があり、どのように乗り越えましたか?
 5.あなたの強み、弱みを教えてください。
 6.あなたの強み、弱みをどのように活用していますか?
 7.あなたは、昇進後(入社後)どのように会社に貢献できますか?
 8.あなたは将来、どのようなポジションを目指していますか?

まぁこんな感じ。

本日は、「会社への貢献」について、どんな答えなら面接官として、マルをつけるかについて考えてみたいと思います。

■貢献とは?

「貢献」と聞かれて、

 「がんばります」

と答えた人がいましたが、これじゃぁバツですね。

だからといって、中途採用の場合なら、その部署や会社の課題がわかっているわけでもないのに、

 会社の何に貢献するか?

と聞かれても困るとは思います。
何に貢献して欲しいのかわからないのに、聞かれるのも、「なんだかちょっと」な気がしますよね。

自分も中途採用の人には、これを聞くのに躊躇があります。

この「貢献」という言葉が流行したのは、自分の認識では、ドラッカー。

ドラッカーの本で、貢献に相当する英語は、"contribution"なのですが、この単語は「貢献」のほかに「寄与、役に立つこと、一助となること」などという訳のほか、「発言」とか「寄付」などという意味もあるそうです。

で、ドラッカーが「貢献」について書いているところをちょっと引用すると

  ★――――――――――――――――――――――――――
  貢献に焦点を合わせることが、仕事の内容、水準、影響において、あるいは上司、同僚、部下との関係において、さらには日常の業務において成果を上げるカギである。
  ――『経営者の条件
  ――――――――――――――――――――――――――★



更に「成果」について

  ★――――――――――――――――――――――――――
  成果を上げる者は、社会にとって不可欠な存在である。
  同時に、成果を上げることは新入社員であろうと中堅社員であろうと本人にとって自己実現の前提である。
  ――『経営者の条件
  ――――――――――――――――――――――――――★

で、さらに

  ★――――――――――――――――――――――――――
  成果をあげるには自らの果たすべき貢献を考えなければならない。
  手元の仕事から顔を上げ、目標に目を向ける。
  
  組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。
  そして責任を中心に据える。
  ――『経営者の条件
  ――――――――――――――――――――――――――★

という感じで述べてます。

まぁ、凡人の私が勝手に解釈すると、

 自分の責任を果たして、成果に結びつけること

ということではないかと。

■話さなければならないこと

つまり、「貢献」を問われたとき、答えるためには次の点がわかってないと答えられない事になります。

 ●自分の置かれたあるプロジェクトにおけるポジションとその責任
 ●会社または最小単位の組織から求められている責任
 ●責任の範囲における課題と目標成果
 ●自分の強みを活かした行動
 ●それ(行動)によって得られるであろう成果

この流れがちゃんと説明できれば、完璧な「貢献」が説明できるでしょう。

■昇進面接

昇進面接の場合であれば、その人の昇進後のポジションや、組織・プロジェクトチームから求められる責任はわかると思いますので、比較的簡単なはず。

ところが、これがなかなか、まともな答えが返ってこない。

 ・自分は今まで、中国での活動で色々なスキルを得たので、今後もグローバルにスタッフの教育・指導で貢献していきたいと思います。
 ・自分はお客様のクレームに対して、迅速な対応がでるようになったと思います。今後もお客様満足度の向上に努めたいと思います。

私からすれば、「貢献って何?」と突っ込んでやりたいところですが、面接であまり圧迫的なことをすると後で人事部に怒られるので、「そうですか。それは頑張ってください」とかニコニコしながら言ってます。

■就職面接

こちらのほうが、面接者は辛いでしょうね。
だって、最初の3つはわからないまま。実際に採用されて、配属されて2年くらいすれば状況はわかるでしょうが、何もわからないまま、「何が貢献できる?」と聞かれても、「何に貢献してほしい?」と逆質問したくなる気持ちもわかる。

ただ、過去にこんな答えをした人がいました。すごく印象に残ってます。

 御社の製品の製品戦略がどのように練られているか、わからないので、的外れかもしれませんが、市場における御社の評判は、否定的な意見を拾ってみると、××××や×××の満足度が相対的に低いように思います。
 自分は前職で、お客様のクレームに対応して、製品の改善を達成した経験もありますので、お客様の声をひとつづつ拾い集め、次の開発に生かせるような情報を開発組織に提供し、相談しながら新製品を創りあげていきたいと思います。それによって、御社の製品をより多くのお客様に愛していただけるようにしたいと考えます。

自分がどのようなプロジェクトに参加したいのかをちゃっかりアピールしたうえで、そこで自分ができることを過去の経験に基づいて説明して、将来どのような成果を出したいのかまで、ちゃんとストーリとして組み立ててます。

ちなみに、この人は現在、同僚です。わずか数年で管理職になっちゃいました。
※もしこの記事を見てたら、気がついちゃうかな?





■参考図書 『経営者の条件

ドラッカー・エターナル・コレクション第一弾。
絶大な人気を誇る不朽の名著。成果をあげるためにいかなる行動をとるべきか。己の強みを知り、時間を知り、なすべきこととなさざるべきことを知る。すべての知識労働者に必須の書。




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経営者の条件
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●関連 Web
 ビジネスリーダー講座-日経ビジネス
 3分間ドラッカー―ダイヤモンド・オンライン
 経営者のバイブル ドラッカーを学べ―WizBiz
 ピーター・ドラッカー - Wikipedia
 3分間でわかるドラッカー−「経営学の巨人」の名言・至言

●本書を引用した記事
 マイナス言葉を言い換える
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 時間を測定する
 目的に立ち返る
 常駐タスクをチェックする
 確証のワナ
 段取りがよくなる段取りシート
 メールはプルシステム3
 メールはプルシステム2
 ManicTime
 欲しいものを考える
 コーチングの罠
 やらない勇気
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 貧乏人の経済学
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 仕事は4時間で終わらせる
 ClipBor
 優先順位をつける
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 すぐにやる(ドラッガー 経営者の条件)
 ドラッガーの時間管理
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 知識とは「何かを変えるもの」
 自分を律すること
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 自らをマネジメントする
 ワークライフバランスを整えてますか?
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 計画を作りたければ、まず期限を決める
 ドラッカー名著集1 経営者の条件
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 行動を組み込まなければ成果はあがらない
 仕事脳は回転の早さではなく体系化
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 到達基準点を最高にする
 時間の定期点検
 一般的な問題、例外的な問題
 行動に転化する
 時間は常に奪われる
 意思決定回避のリスク
 部門目標と個人目標
 唯一正しい目標は立てられない
 やめる・かえる・へらす
 決定しないという決定
 知識と情報、知識の血肉化
 成果を上げる5つの条件
 今年の目標は何ですか?
 フィードバックする仕組み
 時間を分析する
 複数の選択肢を得る
 意思決定をする習慣
 時間を創造する
 時間の定期点検
 時間を塊にする
 目的を明らかにする
 人に任せる
 意見から始める
 時間の使い方を記録する
 ビジネス書名著目録(必須図書)

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

創造する経営者(ドラッカー名著集6)

ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集13マネジメント[上]―課題、責任、実践





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私が過去に採用面接や昇級・昇格面接で経験した「これは!」という問答をちょっと紹介します。質問:あなたの職歴・経験について教えてください普通の答え年に××社に入社しまして、部に配属されました。その後、年に部に移籍になりを担当しました。⇒勝手な感想そんなこと履歴書に書いてあるじゃん…グッドアンサーこれまでの職務経験でお伝えしたいことは3つあります(指を折りながら)。一つ目が、年に××社の部で経験したことですが、についてをし..

なんとなくグズ

いやな命令上司から、明日の打ち合わせの予定を変更するように先方に伝えてくれ、と頼まれたとする。あなたならどうしますか?即座に受話器を取り、先方にそれを伝え、了解を取って上司に報告する。概ねの上司が期待するのはこんな行動でしょう。ところが、「わかりました」といったきり、電話をする様子もない。上司がしびれを切らして、「さっきの件はどうなった?」と尋ねると、「午後のほうが先方がつかまりやすいと思って」とか、「今日中に連絡すればいいのかと思ってました」と答える。まぁ、..

努力と成果は比例しない。その1

たとえば、昨日一番頑張ったことは何でしょうか?それに見合う結果が出ましたか?普通、サラリーマンをしていると、短期的に成果が出るものは多くありません。また、営業職でもない限り、具体的な成果として数値が上がるものでもありません。なので、時々話をしていて「あ、この人、成果について考えてないな」と感じる時があります。そういう人は多くの場合、「真面目ないい人」なんですよ。どういう時に気がつくかというと、「『なんでもすごく一生懸命』やる」という行動をしている場合です。すごく一生懸..

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|03-27|面接技術||TOP↑



■入社後の希望

 「あなたは入社後にどんな仕事がしたいですか?」

私は技術系の採用面談しかしたことがないので、それ以外の場合についてはわかりませんが、よくこういった質問をします。

それに対して、「残念だな〜」と思う答えは、

 「今までの技術を活かせる仕事をしたいです」
 「大学で××を研究してきたので、××について御社に活かしていきたいです」

という答えが少なくありません。

転職サイトやいろんなWebサイトでも、こういう答え方をすすめている場合もあるみたいですね。

でも、私の場合「あ、この人、バツ」と思う場合が少なくありません。
※もちろん、それだけで不合格にすることはありませんが。

■希望と仕事は別物

それなら元の会社や大学で仕事なり研究なりを続けたほうがいいじゃないですか。

 「なんでわざわざこの会社に入るの?」

というのが答えられてませんし、自分のやりたいコトをやってもらうのでは、その会社の仕事としては成り立ちません。
※ちなみに、ちょっとムシの居所が悪いと、「どうして今の会社で出来ないのに弊社に入社するとそれが出来ると思うのですか?」などといじわるな質問をする時もあります。
※ソレにあたってしまった人、ゴメンなさい。

以前の記事でも何度か書きましたが、会社には組織としての分担があります。
ですので、その分担を小さくしていった最小単位がその人の仕事です。

大事なのは、会社から言われた仕事を「好きになる」ことであって、「好きなことを仕事にする」ことではありません。
したがって、入社希望者のやりたい仕事をやらせてあげられることは極めて稀です。

 「じゃぁそんなこと聞くなよ

と思うかもしれませんが、これが「面接技術」なんですね。

「仕事の希望」を聞いておきながら、その人の「仕事に対する姿勢」を聞き出そうとしているんです。

たとえば、技術者として採用されながら業務の都合で、営業に回すこともあるわけです。
そのときに、「私がやりたかったのは営業ではありません」とやめられては困るわけです。
※「やめさせよう」として「そうする」場合はも無いことはありませんが…
※一般に、新たに人を雇うより、今いる人を使いまわしたほうが、それによるコストは安くなります。

■やりたい仕事は与えられた仕事です

じゃぁどう答えれば良い点をつけるのかというと、

 「やりたい仕事は与えられた仕事です」

と言えば、多分私は高得点を付けます。
ただし、このセリフをそのまま言うと、聞きようによっては主体性がないと受け取られかねないので、そこは

 物は言いよう

です。

 「今までの業務経験を通じて得てきたプロセスの構築法やリスク管理の仕方などを御社に役立てていきたいと考えます」

というような

  自分の技術力を活かす
  コンピテンシーを活用する

ことによって、「会社に貢献したい」という趣旨のことを述べるといいです。
「やりたい仕事の内容」を答えるのではなく、仕事のプロセスに自信があるので、それによって出すべき成果は「会社が決めてください」と言えばいいわけです。

ご参考までに。

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|03-13|面接技術||TOP↑



時々、中途採用面接の面接官をしています。

多分、多くの中途採用面接を受ける方は誤解されているのかもしれませんが、中途採用面接をしている面接官は、人事担当が一人、それ以外は現場の責任者です。

新人の採用は人事が専任ですが、中途採用は現場が決定権を持っているのが一般的らしいです(ウチの会社ではそうです)。

で、『転職面接必勝法』にそのことがズバリ、書いてありました。

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転職面接に臨む方が犯す、大いなる勘違いがあります。それは「面接官は面接のプロだ」という先入観をもってしまっていることです。結論から言うと、転職面接の面接官は仕事のプロですが、面接者としてはほぼ素人です。

そもそも、中途採用の面接にはプロはいないともいえます。

そんなの信じられない! という方のために、証拠をお見せしましょう。
次ページに掲載したのが、面接官が面接中に記入する「面接評定票」の一例です。

もちろん、プライバシー保護のため完全な現物ではありませんが、わたしが見た評定票の平均的なものを再現したものです。

「ずいぶんいい加減だな」と思いましたか?でもこれが真実なのです。専門用語などひとつも書かれていません。むしろ、主観的な感想が羅列されています。

そしてこの「いい加減」な傾向は、新卒面接より、転職面接のほうが顕著です。

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
――――――――――――――――――――――――――――★


本書記載してにある、上記の「評定票」なのですが、結構近いものを使ってます。
結局、どこの会社でも似たようなものなのでしょうね。

■採用のプロとアマの違い

本書には、採用のプロ(きちんと採用の技術を学んだ人)と「素人」の違いは、主観を基軸に置くか、主観を左右する認知バイアスなどの心理効果を意識して判断するかである、と書かれています。

まぁ、ほぼそのとおりでしょうね。

自分の直感みたいなものが、所詮「カン」や「好き嫌い」の一種でしかないことを、心理技術を学んだことのない人は、認識すらできません。だって知らないんだもの。

逆に言えば、もしあなたが面接をされる側だとしたら、心理技術を使えば、評価を上げることができるということです。

■印象を良くする

心理技術を使った印象を良くする方法はいくつかありますが、個人的に単純で結構高い効果があると思っているのが、名前を呼ぶことです。

営業の技術でも、「名前を呼んで話しかけなさい」という方法がありますが、面接でも同様です。

何かの質問に対して

 「いま、おっしゃられたように〜」

ではなく、

 「いま、○○さんがおっしゃられたように〜」

と言ったほうが、圧倒的に印象はいいんですよ。「面接官」という物体ではなく、イチ個人として相手から扱われたほうが、気持ちが良い。そういうことです。

もちろん、話の内容がプアならバツなのは変わりませんが。

あなたがもし、中途採用面接を受ける機会があったら、なるべく名前を呼びましょう。

面接の時は、緊張してます。それでも、相手の自己紹介は身を乗り出すほど集中して聞きましょう

 「名前を覚えるぞ!」

と思って聞かないと、名前自体が聞き取れませんから。

転職面接:グレート逆質問でご紹介した例でも、名前で呼んでますね。それだけでも、効果があるんですよ。





■参考図書 『転職面接必勝法

セミナー受講者10万人! 著者の指導で6000人が面接突破!
日本一面接を成功させる男のベストセラー。

著者の細井氏はカリスマエージェントとして有名。

転職が新卒とちがうところは、文字通り「転ずる」ところにあります。仕事を変えようとする「動機」があり、それによって「意識」が芽生え、「行動」に移します。この一連の流れをきちんと自己分析し、ストーリーに変えて面接官に語ることが重要。書き込むだけで転職理由、志望理由、自己PRなどを面接官にうまくアピールできるストーリーボードや、失敗しない話し方10のコツなど、どんな圧迫面接でも動揺しない自信が身に付きます。

何度チャレンジしても不採用になる方。
逆転の発想を持ちましょう!
 ・素直な自然体をやめてみよう
 ・自分に足りないところを話そう
 ・企業研究する前に応募してみよう
 ・覚えてきたことをそのまま言おう
 ・成功体験を主張するのをやめよう

心構えや基本ノウハウがメインだった本書を受けて、求人応募までの準備、面接当日までの準備、面接当日の対応法など、転職面接の流れに沿って具体的アクションを書いた転職面接必勝法 実践編と合わせて読むと、面接までにどういうことをやっておくかについて理解がしやすい。




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転職面接必勝法
著者 :細井智彦

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●本書を引用した記事
 昇進面接:なぜ昇進が課長止まりなのか
 初手、王手飛車取り!
 面接技術:試してみたことが将来性を示す
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 面接の神様は細部に宿る
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 面接技術:入社後に何をしたい?
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 面接の逆質問はやる気の現れ
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 決定権限者の趣味・嗜好を検討する
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|03-06|面接技術||TOP↑



中途面接をしていて、なかなかうまい質問だな、と感じた質問例をご紹介ます。

■社風は入社してみないとわからない?

中途入社する人というのは、結構勇気が必要だと考えています。

会社の中というのは、入ってみないとわからないもので、はいる前に分かることは多くありません。

私も他社との付き合いも多少はありますが、長年お付き合いしてみて、その会社の複数の人といろいろな協業をしてみて始めて、なんとなく分かるようになります。

しかし、中途入社というのは、事前にそういうコンタクトをとれるのは、紹介派遣の人だけで、ほとんどの人は Web や転職コンサルタントからの勧めで、始めて聞くような会社に面接にやってきます。

結局、30〜1時間程度の面接官の接触だけで、その会社が自分にあっているかどうかを判断しないといけないわけです。
※もちろん、相手もその人が自分の会社にあっているかどうかを値踏みしていますが。

■チャレンジャブルな社風?

「ウチは若い人にどんどんチャンスを与えていきます」

そんなことどこの会社の社長さんでもいいますわな。

募集要項や企業PRに、「マンネリな社風です」「失敗する可能性のあるチャレンジは許しません」なんて書いてある会社は見たことがないですから。

だからといって、どんな会社でも「チャレンジ」を薦めているわけではありませんし、「マニュアル通りにやってればいいんだ」なんてところもあるでしょう(想像です)。せっかく一世一代、清水の舞台で転職しようとしているのに、そんなところに入りたくありませんよね。

若くても、チャレンジしていくことを応援してくれて、その結果が良ければどんどん昇進させてもらえる、そんな会社だからこそチャレンジしがいがあるわけじゃないですか。

■社風を聞いてはいけない、結果を聞きなさい

上記の「若くても、チャレンジしていくことを応援してくれて、その結果が良ければどんどん昇進させてもらえる」というのは、単純に

 「御社は従業員がチャレンジすることを薦めていますか?」
 「もし大きなチャレンジをしてうまく行ったら昇進に影響しますか?」

これを質問すれば、十中八九、「YES」と答えるでしょう。
それでは、その会社の内容はわからないんです。

昨年、面接した人に、これを聞いてきた人がいました。

 「御社の管理職の平均年齢を教えて下さい」
 「では、部長職の平均年齢を教えて下さい」
 「ご存知の中でいいのですが、最も若い部長さんは何歳くらいですか?」

私が面接官をしていたのですが、一つ目の質問の時には意図がわかりませんでしたが、2つ目でなんとなく、3つ目でかなり確信を持って意図が理解出来ました。

つまり、結果が評価されて昇進に影響するなら、役職の平均年齢は若いんですね。あるいは、平均年齢に対するばらつきが大きくなります。また、平均年齢が若いということは、上が詰まっていない(昇進しやすい)ということです。

結果、大きな成果を出せば昇進のチャンスがある会社と判断できると考えているのではないかと。

どこで習ってきたのか、ご自分で考えたのかはわかりませんが、その会社の内部事情を聞き出すうまい質問の仕方だと思いませんか?

ある状況を聞き出すのに、「その状況であれば、こうなっているはず」という仮説を立てて、言い訳しやすい(取り繕いやすい)状況判断ではなく、数字で言える事実を聞くというのは、実際の仕事をする上でも見習うべきだなぁ、と感じました。

あなたがもし転職を考えていて、自分の望むような社風の会社に入りたいとしたら、社風を聞くのではなく、社風の結果どういう事実が観察できるのかを考えて、その事実を聞くと、案外当たるかもしれません。

■聞き方に注意

ただし、相手が失礼だと思うような聞き方をするのは NG です。

例えば上記の例で言えば、「管理職の平均年齢」などは対して失礼には当たらないと思いますが、「長く働かないと昇進できませんか?」など、面接官にマイナスの印象を与えるような聞き方は避けたほうがいいとおもいます(というか、私ならちょっと「ムッ」とします)。

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海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい

ウチの会社は、海外に子会社がいくつかあります。というか社員数は海外のほうが圧倒的に多い。このため、仕事上、海外出張も少なくありません。その国の言葉で話したい同じ部門でも異なる部門でも、初めてその国に出張に行ってきた人に話を聞くと・中国語を覚えたい・英語を覚えたい・タガログ語で挨拶したい・スペイン語が読めるようになりたい・ハングル語が読みたいたいていこう思って、いままで見向きもしなかった、会社の言語教育コースをとったり..




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