FC2ブログ




|04-03|組織マネジメント||TOP↑



★P211〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

テレビで一番うそがないのはスポーツ番組である。試合そのものが八百長ならばそうともいえないが、八百長とわかりつつ観戦するなら、それもまた楽しみでもある。

勝つことへの執着、駆け引き、そして、負けたときの残念さ、口惜しさなど、一緒になって喜び悲しむことができる。
勝つにしても負けるにしても、そこに隠された人間ドラマもまた興味をそそる。絶叫型のアナウンスには辞易とするが、消音すれば事足りる。
 :
試合に臨む監督の方策や選手の気概を、そのコメントを読むことで納得したり失望したりして楽しむのもーつ。解説者の予想を分析したり、その解説者の分析・予想力を評価するのもまた楽しい。軽い口調やシ二力ルな態度の監督の選手に対するコメントが、何を選手に期待しているのかを推測するのも一興である。負け試合後の監督や選手の言葉に、その人となりが素直に現れるのもおもしろい

戦争における軍隊の運用は国家の命運を左右するが、野球やサッカーなどチームブレイのスポーツでの監督の用兵術は、今も組織運営の良きサンプルである。

一例を挙げれば、2007 年プ□野球日本シリーズ、中日、日ハム戦。中日・山井投手のパーフ工クト試合達成という空前の記録達成目前の 9 回に岩瀬投手に継投させた落合監督の非情の采配には賛否両論があった。

中日の勝ちを万全のものとするか、山井の大記録達成にかけるか、まさに究極の選択であった。

どちらが正解かは誰にもわからない。しかし、いろいろ考えさせる決断である。

ちなみに、山井投手は、2010年 8 月、対巨人戦で 8 回までノーヒットに抑えた。9 回坂本選手にホームランを打たれ記録は潰えたが、岩瀬投手への継投で中日が逃げ切った試合で「やっばり8 回までですね」とコメントした。

「スポーツ新聞はへたなビジネス書や経済新聞より、組織論、人生訓に満ちた、リーダーたるものの気やすく読めるバイブルである。

川崎和則(著) 『部長のルール
――――――――――――――――――――――――――――★


いきなり、引用から始まってしまいましたが、この2007年の日本シリーズの中継、見てました!

球場全体が「なんだ、どうなったんだ?」という雰囲気に包まれたのを今でも覚えてます。

ちなみに、この時のことが落合満氏の著書『采配』に書いてありました。
ま、本題とは関係ないのとネタバレ自粛。

■マネジメント力を鍛える

私は落合満氏の著書『采配』みたいな、スポーツ監督の自伝的な本って好きで、ちょくちょく読んでます。

 森繁和(著)  『参謀
 森祇晶(著)  『勝つための参謀学
 野村克也(著) 『ノムラの教え 弱者の戦略99の名言
 星野仙一(著) 『改訂版星野流
 蓮實重彦(著) 『監督 小津安二郎
 川上哲治(著) 『巨人軍の鬼といわれて―わが野球人生50年

※あれ、全部野球?

リーダーやマネージャは、何らかの決断を下さなければいけません。
たとえば、山井投手のような問題。本人が「もう投げられません」と言ってきた時どう判断するのか、言ってこなかった時に、どう彼の調子を見分けるのか。
ものすごく難しい問題。

その時に歴代名監督はどのように考え、どのように判断したのかというのは、自分の判断力を考えてみるすごくいい機会になります。

リーダーシップ、マネジメント力というのは、こういう勝負の場面で最も強く現れるのかもしれませんね。

まぁ、読み物としても単純に面白いのですが、そういう側面で「もし自分が同じ立場だったらどうするだろうか?」と考えてみると、もっと面白く読めて、以前ご紹介した『究極の判断力を身につけるインバスケット思考』同様、リーダーシップを鍛えるツールになるかもしれません。




■参考図書 『部長のルール

部長の使命は即決すること。管理ではなく創造しよう。しなやかに戦う上司になれ。現場の醍醐味、采配の妙味。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

部長のルール
著者 :川崎和則

部長のルール
検索 :最安値検索

部長のルール
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 集団競技でマネジメントを考える
 自分ならこうする
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する

●このテーマの関連図書


[マネジメントの基本]選書新版部長・何を成すべきか(マネジメントの基本選書)

あたりまえだけどなかなかできない課長のルール(アスカビジネス)

役員になる人は知っておきたい出世する部長の仕事

部長の資格アセスメントから見たマネジメント能力の正体(講談社現代新書)

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

一流役員が実践している仕事の流儀






■参考図書 『究極の判断力を身につけるインバスケット思考





◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

究極の判断力を身につけるインバスケット思考
著者 :鳥原隆志

究極の判断力を身につけるインバスケット思考
検索 :最安値検索

究極の判断力を身につけるインバスケット思考
検索 :商品検索する



●関連 Web
 インバスケット思考法 - Naverまとめ・Web インバスケット思考 ?停滞職場の生産性を上げる:PRESIDENT
 インバスケット - Wikipedia
 インバスケット思考シリーズ公式サイト

●本書を引用した記事
 上達のコツは続けること、続けるコツは続けること
 1週間は18日ある
 細切れ仕事の活用法2
 集団競技でマネジメントを考える
 5秒の予知能力を身につける
 遊び時間を作る
 つまらない会議から抜け出す方法
 会議室の椅子を交換する
 環境を構築する2
 インバスケット思考その3
 インバスケット思考その2
 インバスケット思考その1
 判断すること
 部下は育てるのではなく育つ
 陣取りゲームで陣地を広げる
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 今日の決断判断記録を残す
 逆算の発想でスケジュールを作る
 定時で帰る方法を考える
 謝るなら限定的謝罪をしなさい
 管理職登用面接の評価ポイント4〜組織化力・リーダーシップ
 あふれるコップの水を拭いても無駄
 「あとで…」という言葉には利子がつく
 次のステップを勉強しなさい
 真逆を考える
 あなたの問題を解決しましょう
 情報は「量」より「つなぎ方」
 KKDとロジカルのバランスをとる
 ヘッドハンターを信用してはいけない
 インバスケット思考 詳細目次
 インバスケット思考


●関連図書
 一瞬の判断力があなたを変えるインバスケット思考2~中級編~
 鳥原隆志のインバスケット実戦ワークブック 課長塾 決める課
 一瞬で正しい判断ができる インバスケット実践トレーニング
 決断力と行動力が覚醒するインバスケット集中講義
 いまから、君が社長をしなさい。〜経営思考を身につけるインバスケット・トレーニング〜~


■同じテーマの記事

集団競技でマネジメントを考える

テレビで一番うそがないのはスポーツ番組である。試合そのものが八百長ならばそうともいえないが、八百長とわかりつつ観戦するなら、それもまた楽しみでもある。勝つことへの執着、駆け引き、そして、負けたときの残念さ、口惜しさなど、一緒になって喜び悲しむことができる。勝つにしても負けるにしても、そこに隠された人間ドラマもまた興味をそそる。絶叫型のアナウンスには辞易..

自分ならこうする

本題は、部長としての自分と次のステップへの言行録作りである。仕事をしていて他の部長の発言や行動が気になったら、自分ならこうするということを書き記す。経営者に対しても同様であり、特に自分と違った観点からの発言は残しておきたい。本や雑誌で気になった言葉や考え方を記録する。私の場合は宣伝コピーももちろん含む。川崎和則『あたりまえだけどなかなかできない 部長のルール』..

上司の指示と自分の考えの違いを記録する

本題は、部長としての自分と次のステップへの言行録作りである。仕事をしていて他の部長の発言や行動が気になったら、自分ならこうするということを書き記す。経営者に対しても同様であり、特に自分と違った観点からの発言は残しておきたい。本や雑誌で気になった言葉や考え方を記録する。私の場合は宣伝コピーももちろん含む。川崎和則(著) 『部長のルール』..

上司の指示と自分の考えの違いを記録する

本題は、部長としての自分と次のステップへの言行録作りである。仕事をしていて他の部長の発言や行動が気になったら、自分ならこうするということを書き記す。経営者に対しても同様であり、特に自分と違った観点からの発言は残しておきたい。本や雑誌で気になった言葉や考え方を記録する。私の場合は宣伝コピーももちろん含む。川崎和則(著) 『部長のルール』..

上達のコツは続けること、続けるコツは続けること

このサラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントを始めてからなんと5年が過ぎました。その間、シゴトコンパス〜サラリーマンの仕事の羅針盤を始めたり、メルマガを始めたりと、我ながらよく続いたなぁ、と思ってしまいます。以前は自己評価では「3日坊主」だと思っていたのですが、驚いたことに、ほぼ毎日記事を書くことができています。※公開作業は平日にはやれないので、土日にまとめて5記事をアップする方法を取ってますが。案外、やってみればできるのかも、ですね。続けるコツもちろん、10年15年と..

1週間は18日ある

1週間は18日あるいきなり出だしから、??なタイトルですね。ただ、私はこう考えることにしています。土曜日はそれで1日→1日日曜日は2つに分ける→2日平日は3つに分ける→3×5=15日これで合計18日。1時間の長さ自体は変わりませんが、大きなブロックとして24時間というブロックは考えないようにしてます。ブロックは大きく3種類・仕事の時間・移動の時間・私事の時間日曜日は2つに分ける私の場合、基本的に日曜日の夕方からは予定を入れていなく..

細切れ仕事の活用法2

本日は前回の記事で紹介したの中にあった、「コマ切れ時間の活用法」という部分の対策として書かれていた部分の要約的引用。前回の記事で、『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則集中力を最高にする時間管理のテクニック』にあった「一般的なマネージャは1日に73もの仕事を処理している。1個あたりの所要時間は約9分」という部分を引用しました。では、その解決方法について、本書の提示する方法は以下の様なものです。..




|04-03|組織マネジメント||TOP↑



「長」のつく役職をもらうと、仕事が一つ増えます。

 部下育成

です。

ただ、私はこの「育成」という言葉があまり好きではありません。

どうも、「自分が立派なので、部下も立派にしてやろう」みたいな上から目線というか、増長しているというか…。「何様じゃ?」みたいな感じがするので。

■育てるのではなく、育つ

仕事上で部下というと、自分より年齢的に下の人もいますが、それでも立派な大人です。子供じゃないんだから、「育成」「育てる」なんておこがましいような気がする。

こういうのを平気で言えるのは、その人がよっぽどすごい人なのか、なにか勘違いしているような気がしてしまう。できたら自分はそんな言葉は使いたくないなぁ、と。

じゃあ、どんな言葉がいいのかというと、ボキャブラリーがないので、結局「育成」などという言葉を使っているのですが…

人間、他人に何かを学ばせることはできなくて、結局本人次第です。本人にやる気さえあれば、どのようなことでも学べるし成長もできます。逆に、本人に学ぶ気がなければ、上司だろうが親だろうが先生だろうが、どんなに口を酸っぱくして言っても変わりません。

といって、なにもしないわけにもいかないので、2つのことをやるようにしています。

 ・環境を整える
 ・刺激を与える

それで、本人がなにも感じなかったり、何もしなければ、それは相応に評価するだけ。
自分で選択した結果なので、その結果は自分が受け入れるしかありません。

育つときは勝手に育つ。馬を水場に連れて行くことはできても、馬に水を飲ませることはできないということで。

■環境を整え、刺激を与える

ただ、環境がないことには学びや成長は得られません。「ここに学ぶネタがあるよ」と刺激してもらったほうが、興味がわく場合が多いですし、仕事とリンクしなければ、組織の成果にはつながりません。

たとえば、Google の「20%ルール」。
他の会社でやっているところを自分は知らないのですが、一度自分にそれを課してみてください。結構きついですよ。

 「何をやるのも自由」だけど何らかの結果を出すこと

っていうのは意外と難しいです。

ただ、こういう会社での環境があるから、いろいろな発想が出てきて、組織が活発になるとともに、そこにいる人が優秀なビジネスマンになっていくというのは理解できます。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

改革型の人材は、育てることはできないけれども、育つものです。

管理職がしなければいけないことは、無理に改革型の人材を育てようとするのではなくて、改革型の人材が育つ環境を整えることです。

育てるのではなくて、あくまで自発的に育つのです

管理職が育てようとすればするほど、古いタイプの改善型の人材になってしまうのです。

つまり管理職自体が、改善型の管理職から、改革型の管理職に生まれ変わらなければいけない。上司から「こうだよ」と教兄られて部下が育っ時代は、もう終わったのです。

育てられる時代ではなくて、育っ時代なのです。育っ環境をどうやってつくっていくか。

ひとつは、仕事を任せていくことです。

今までのマニュアルを乗り越えていくことです。

明日のために/その10: 部下を育てるより、育つ環境をつくる

中谷彰宏(著) 『管理職がしなければならない50のこと
―――――――――――――――――――――★


本書では、人財を「改善型」と「改革型」に分けていて、これからの時代、「改革型」の人財が必要、と述べていますが、私個人としては、「両方必要」だと考えます。

どちらも自動的にそういう方向に部下が成長してくれるのではなく、上司たる管理職がどういう環境や仕組みを作ったかに、ある程度影響されます。
※あくまでも「ある程度の影響」で、所詮は本人の考え方や志向の影響のほうが大きと思いますが。

だから、20%ルールでうまくいく人もいれば、「マニュアル化」でうまくいく人もいます。

そういういろんな個性があって始めて組織は力が発揮できるものではないですかね?





■参考図書 『管理職がしなければならない50のこと

管理職がしなければならない50のこと決断できないものに決断を
下すのが、管理職の仕事。マニュアルから外れたところからが、
管理職の仕事。厳しいことでも明るく叱る。
すべての業種で通用する管理職のノウハウを、50の項目で学ぶ。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

管理職がしなければならない50のこと
著者 :中谷彰宏

管理職がしなければならない50のこと
検索 :最安値検索
DMMでは見つかりませんでした



●本書を引用した記事
 セラピストを学ぶ
 「だいたい君はいつも」は禁句
 部下は育てるのではなく育つ
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
 答えは相手に言わせると前向きになってくれる
 混沌を作り出す
 明るく叱る
 管理職がしなければならない50のこと

●このテーマの関連図書


あの人の下なら、「やる気」が出る。モチベーション・リーダーになる50の具体例





■同じテーマの記事

仕事のプロセスの教科書2:要約1

久しぶりのビジネス書紹介。いい意味で、「期待はずれ」の一冊でしたので、いつかご紹介したいと思っていた本のご紹介をしたいと思います。本日は、本書『「仕事のプロセス」の教科書』の要約をお送りします。長くなるので分割してお送りします。要約1インバスケット問題と向き合うとき、そして実際に仕事をしていく中でも一番大事なのは、「結果ではなくプ セスを評価すること」です。明らかに悪い結果であっても、その..

予算管理とは突発費用に対応できること

管理職の仕事の一つに「予算管理」があります。ウチの会社では大体12月くらいに来年度予算推定があり、いろいろな審議体を通して1月くらいに翌年度の予算が確定します。予算管理の誤解「予算管理」という言葉について、ちょっと名称がどうかと思う時があるのですが、「予算管理」というのは、・計画にそって予算を使うこと・計画にない予算を捻出することの2つがあります。計画通りに予算を使うのは別に管理職でなくてもできます。つまり、管理職が管理職たる所以(ゆえん)は、計画外の費用をき..

昇進面接質問のブレークダウン

本日は昇進・昇格面談を控えた人に向けた使ってほしい実績アピールの技術について。前振りウチの会社では6月〜7月が昇進・昇格のための面接試験の季節です。最近、TOIEC試験も義務化されたため、「今の若い人はたいへんだなぁ」と思わざるを得ません。なにしろ、英語も勉強しなくちゃいけないし、その上面接でどのようなことがきかれるのか、どうやったらうまく受け答えできるのかも学ばなければなりません。新卒で採用される時や転職における面接技術というのは本もいっぱい出てますけど、昇進・昇..

部下は育てるのではなく育つ

「長」のつく役職をもらうと、仕事が一つ増えます。部下育成です。ただ、私はこの「育成」という言葉があまり好きではありません。どうも、「自分が立派なので、部下も立派にしてやろう」みたいな上から目線というか、増長しているというか…。「何様じゃ?」みたいな感じがするので。育てるのではなく、育つ仕事上で部下というと、自分より年齢的に下の人もいますが、それでも立派な大人です。子供じゃないんだから、「育成」「育てる」なんておこがましいよう..

陣取りゲームで陣地を広げる

「陣取りゲーム」ってご存知ですか?調べた所、昭和30〜40年代に流行った遊びなのだそうです。陣取りゲーム適当な大きさなの四角形を地面に描きます。その四角形の隅で指が届く範囲が最初の陣地。これ出発点として、石を弾いて3回で自分の陣地に戻ってこれたら、その各頂点を結んだ領域が自分の陣地になります。3回目に自分の陣地に戻れなかったときは陣地は拡大できません。これを順番に繰り返して、四角形のなかで一番広い場所を取った人が勝ち。仕事の陣取りゲームたとえば、今の仕事とまったく..

影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない

ちょっと抽象的なお話ですが…「コミュニケーションが悪い」「言ったことが伝わってない」「間違って伝わった」こういった問題は、誰かと協業していく上ではよく起きうる問題です。その時に、「組織体制がだから」「会社の方針が××だから」といってしまうのは簡単です。その瞬間から問題点は自分のモノではなく、他人の問題になります。影響の輪「影響の輪」という図をごぞんじでしょうか。『7つの習慣』で有名になったスティーブン・コヴィーが..

パラダイムを知る

考える力は、他人が出した結論を見るだけでは絶対に付きません。自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。そのテーマについて、ノートに自分の考えを書き出して、それから導き出される結論に基づくアクションを決定して行動してみてください。その結果自分の考えがどのように変わったのか、一度このノートをを見..

7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:スティーブン・R・コヴィー本日のお言葉:人生の責任を引き受けなさいお言葉の出典:『7つの習慣』本日のお言葉は、「7つの習慣」の第1の習慣主体性を発揮するから。この人問の独特な性質選択の自由を発見することにより、フランクルは正確な自己パラダイムを描くき、効果的な人生を営む最も基礎的な習慣を身につけ始めた。それは、主体性を..

7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:スティーブン・R・コヴィー本日のお言葉:社会通念という歪んだ鏡に惑わされてはいけないお言葉の出典:7つの習慣「美人だ」「デキる人だ」みたいな曖昧な判断基準というのは、実際、時代や環境によって変わります。こういうのに振られてはいけない、ということをスティーブン・R・コヴィーは著書『7つの習慣』で以下のように述べています。私た..

影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する

前回は、問題を「影響力の輪」のどこに置くのか?についての前フリで終わってしまいました。実は、問題を発見したら、自分のサラリーマン生活にどう「活かす」ことができるんです。自分に起こる物事程度であれば、ある程度は自分が影響力を発揮できるのではないかと思っていますし、逆にそれを利用して自分の影響力が及ぶ範囲を広げる機会になるわけです。問題はどこにある?何か問題が起きた時に「問題は自分の外にある」とする考え方。これは、自分が気がつい..

今日の決断判断記録を残す

主体的に反応していますか?『7つの習慣』の第1番目は、「主体性を高める」ですね。※もし読んでないのなら、一度はじっくり読んでみることをおすすめします。この主体性について、過去記事で「日誌で選択肢を考える」ということを何度かおすすめしました。複数の選択肢を得るヘッドハンターを信用してはいけない它山石、以玉攻可(他山の石、もって玉をみがくべし)インバスケット思考その1「やれ」でやるな「やる」でやれ..




|03-27|組織マネジメント||TOP↑



「北風と太陽」のお話はご存じの方も多いでしょう。ただ、ここから学べることとして、よく言われていることとは別に、私が意識したことがあります。

★P202〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●穏やかに話す
わたしは子供のころ、ミズーリ州の片いなかの小学校に通っていた。その当時、太陽と北風が腕くらべをする寓話を読んだことがある。

 北風が「ぼくのほうが強いに決まってる。あそこにオーバーを着た老人がいるだろう。ぼくは君よりも早く、あの老人からオーバーを取ってみせる」といばった。

 太陽は、しばらく雲のうしろにかくれた。北風は勢いよく吹いた。だが、北風が吹けば吹くほど、老人はますますしっかりとオーバーで体を包んだ。北風は精根つきて、吹きやんでしまった。

 そこで太陽は、雲間から顔を出し、老人にやさしくほほえみかけた。しばらくすると、老人は額の汗をふいてオーバーを脱いだ。

 太陽は、やさしい親切なやり方は、どんな場合でも、激しい力ずくのやり方より、はるかに効果のあるものだと北風にさとした。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
――――――――――――――――――――――――――――★


北風と太陽の話でそこから学べることは、一般的には「優しさこそが人を動かす」というようなものなのですが、もうすこし前段を読むと、北風と太陽が能力比べをするところから始まっています。

つまり、太陽の目的は、ひとにコートを脱がせることではなく、北風に自分の力をみせつけることにあったんですね。コートを脱がせるというのはそれを誇示する方法であって、目的ではなかったはずです。

つまり、太陽にせよ、北風にせよ、自分の目的は旅人には知らせていなかったわけ。

もし太陽が旅人に「実は北風と賭けをしていて、あなたがコートを脱いだら勝ちなんですよ」みたいに話したらどうだっただろうか。さらにその賭けの種にされた旅人は、

 「いい面の皮」にされた

と思ったりするのではないでしょうか。

■意図を隠して、行動を促す

もちろん、目的を共有し、同じ目標を持って行動することによって、組織が臨機応変に活動し、最短で目標を達成するようなことは理想ではあります。しかし、理想はあくまでも理想です。本書のように、「穏やかに話す」「優しさで対応する」みたいなことをしても、それを促せるかどうかは、相手次第。

それよりも、「どう行動して欲しいか」を明確に言ったほうが、期待通りの行動を取ってくれる確率は高いのではないでしょうか。
もちろん、その行動をとった時に相手が得られるメリットはちゃんと説明するにしても、「自分がなぜ相手にそのような行動をとってほしいのか」は、相手には不要な情報なのかもしれません。

私の根性がネジ曲がっているせいかもしれませんが、自分の意図や利益は隠しておいたほうがうまくいくときもある、ということで。

■ちなみに

ちなみに私が北風ならこんな勝負はせずに、「どちらが湖を凍らせることが出来るのか」みたいな勝負を挑むと思いますが、まぁ寓話なので…。




■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

人を動かす
著者 :デール・カーネギー

人を動かす
検索 :最安値検索

人を動かす
検索 :商品検索する



●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 議事録は読み返すから意味がある
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 面接のベストアンサー
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
 年下の上司には最敬礼で接する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
 魅力的な名前をつける
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 褒めるのは難しいけど教えてもらうのは簡単
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 相手の評価を上げる
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 会議の予定は多めに入れる
 議事録は清書してはいけない
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 たたき台を作ると成長できる
 1年後を想像する
 報連相の手段―上司を捕まえる
 ポイントは3つあります
 能力給と成果給:能力給を重視せよ
 失敗は正確に報告する
 反対せずに異論を言う方法
 予算管理とは突発費用に対応できること
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_2
 会社で生きることを決めた君へ_1
 選択肢を多くするとカスを選ぶ
 ミーティングチェックリスト
 面接質問:今までの業務経歴を教えて下さい
 巨乳バカ一代
 自分を変える教室2
 「外ヅラ」をよくする
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 中途面接の失敗事例
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 すり減らない働き方2
 人相記憶術―その5反復練習
 人相記憶術―その4連想記憶
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 残念な人の仕事の中身
 行動科学で人生を変える
 残念な人の仕事の中身2
 残念な人の仕事の中身
 転職面接の第1印象
 記号で会話
 問題は外にある
 目を見て話さない
 他人に軽く扱われない技法
 リスクの時間
 どう思われたいか
 改善の時間
 実践!反論×反撃法
 今年の10大事件
 影響力の武器
 マイクロ挫折をする
 名言コレクション
 ザ・プレゼンテーション
 貢献をしない
 あなたを天才にするスマートノート
 給料の格差
 OhLife
 会議は中途半端にはじめる
 リスクマネジメント:4つのリスクに備える
 限定と希少価値の心理法則
 影響力の武器:冷静さを失わせることで自分の意見を通す方法
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 インパクトのある情報の出し方―認知的不協和を利用する
 パーソナルスペースを活用する
 人脈をスタートさせる方法
 ピンチヒッターを作る
 話しぶりから相手の心理を判断する方法
 人を動かす:1ガロンの苦汁よりも1滴のはちみつのほうが多くの蝿が取れる
 人を動かす:人を説得する原則2:相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
 アホな上司は反面教師にはならない
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 変化を起こすための3つのコスト
 成果を上げる5つの条件
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 一流のお店にいく
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 パラダイムを知る
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 遠慮は交渉を失敗させる
 時間を創造する
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 一貫性を持たないように意識する
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
 知識とは「何かを変えるもの」
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 面接質問:あなたの能力を示してください
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 モチベーションが上がるトリガ
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 印象が良くなる話し方のルール
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 話すのが面倒な理由
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 昇進・昇格のウラ話
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 管理職の評価のポイント
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 上司の嫌いな言葉を探りなさい
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 知覚コントラストを利用する
 今日の決断判断記録を残す
 一流のお店にいく
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 ボディランゲージを聞く
 「上司」というコンサルタントを雇う
 転職はキャリアアップ、それともキャリアダウン?
 モチベーションなんかでない
 少数精鋭、数は力?
 インサイド・アウト
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

●このテーマの関連図書


道は開ける新装版

話し方入門新装版

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

思考は現実化する―アクション・マニュアル、索引つき

カーネギー名言集新装版

完訳7つの習慣人格主義の回復





■同じテーマの記事

会話のトレーニングをする

初対面の人といきなり話し始めて話が弾む人っていますよね。人見知りで口べたな私からみると羨ましい限り。最初の話題の選択肢なにが難しいって、最初の話題がもっとも難しいです。たとえば異業種交流会などのオフ会で、全く初対面の人と食事を一緒にするハメになると、もうひたすらビールを飲んでる。ただひたすら沈黙と食器の音だけ…。ところが同じ席に、話の上手い人がいると全然違います。いきなりサッカーの話題で盛り上がったり、会社の雰囲気の話になった..

新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる

なにか新しいことがやりたい時に、ひとりでは出来ないので、協力者がほしいですね。そういう時に、協力者を巻き込んでしまう秘策があります。アンドルー・カーネギーの成功の秘訣は何か?カーネギーは鉄鋼王と呼ばれているが、本人は製鋼のことなどほとんど知らなかった。鉄鋼王よりもはるかによく鉄鋼のことを知っている数百名の人を使っていたのだ。しかし、彼は人のあつかい方を知っていたそれが、彼を富豪..

人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい

部下や後輩が話しかけてきた時に何かをしていると、ついそれをやりながら、「ん。了解。」とやってしまうことがあります。あるいは、会議の時に、発言者の方を見ずにひたすら PC に何かを打ち込んでいるとか。これが "いかん" とはわかっているつもりなのですけどね。「あなたを愛しています」のメッセージ人の話をよく聞くことは、ビジネスの世界だけでなく、家庭生活でも同じようにたいせつだ。ニュ..

海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい

ウチの会社は、海外に子会社がいくつかあります。というか社員数は海外のほうが圧倒的に多い。このため、仕事上、海外出張も少なくありません。その国の言葉で話したい同じ部門でも異なる部門でも、初めてその国に出張に行ってきた人に話を聞くと・中国語を覚えたい・英語を覚えたい・タガログ語で挨拶したい・スペイン語が読めるようになりたい・ハングル語が読みたいたいていこう思って、いままで見向きもしなかった、会社の言語教育コースをとったり..

人を理解するなら修飾語に注目する

交渉術や説得術でよく、「その人が望んでいることを理解して発言する」みたいな事をよく言われます。シゴトコンパス〜サラリーマンの仕事の羅針盤でも『人を動かす』から引用してそんなことをご紹介しました。人を動かす:人の8つの欲求を満たす魚はミミズで釣りなさい人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術人を動かす:心のなかに欲求をおこさせるでは、どうす..

部下力のみがき方2:要約

結構久しぶりですが、ビジネス書をご紹介します。図書名称:上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方著者:新名史典いかにもサラリーマンに向けの本なので、読んだことがある方も見えるかも。私のブログでも時々引用させて頂いています。とくにポイントだと思うのは上司が仕事のボトルネックという点。仕事の効率を挙げるためには、上司をうまく巻き込んで行くことが重要。その点を「上司を上手に使う」と著者は表現しています。..

能力給と成果給:能力給を重視せよ

能力給と成果給給与には、能力給と成果給という2つの種類があります。これを正確に分けている会社もありますし、渾然一体になっている会社もあります。大手になると徐々にこれが分かれていくようです。能力給というのは、その人の仕事の能力に依存する給与です。上司なり社長なりが、その人に期待する結果を出し続ける能力(いわゆるコンピテンシー)を測定して決めるものです。多くの場合、昇進・昇格はこれによって決まり、その職位によって給与の範囲が決められています。成果給というのは、直近6〜1..

予算管理とは突発費用に対応できること

管理職の仕事の一つに「予算管理」があります。ウチの会社では大体12月くらいに来年度予算推定があり、いろいろな審議体を通して1月くらいに翌年度の予算が確定します。予算管理の誤解「予算管理」という言葉について、ちょっと名称がどうかと思う時があるのですが、「予算管理」というのは、・計画にそって予算を使うこと・計画にない予算を捻出することの2つがあります。計画通りに予算を使うのは別に管理職でなくてもできます。つまり、管理職が管理職たる所以(ゆえん)は、計画外の費用をき..

会社で生きることを決めた君へ_3

久しぶりにビジネス書のご紹介。『会社で生きることを決めた君へ』結構有名になった本なのでご存じの方も多いかと。相変わらず長文のコメントなので、また複数回に分けてご紹介します。本日は、要約(というには長文ですが)をお送りします。::と書いてみましたが、長すぎるので、要約を3回にわたって分割してお送りします。本日は要約の第2回目です。要約部下としてそりの合わない上司に対するものはつらいものだ。それでうまくやれる方法がある。具..

会社で生きることを決めた君へ_1

久しぶりにビジネス書のご紹介。『会社で生きることを決めた君へ』結構有名になった本なのでご存じの方も多いかと。相変わらず長文のコメントなので、また複数回に分けてご紹介します。本日は概要と目次です。特に目次には本書で著者が言いたいことがぎゅっと凝縮されていますので、じっくり意味を考えながら、読んでみていただきたいです。読書術を勉強したことがある方なら、きっと当然のお話でしょうが…。概要低すぎる評価、動かない部下、現場軽視の経営陣..

人相記憶術―その5反復練習

本日は人相記憶術のの最終回。ついに一週間使ってしまいました。今回は、前4回とは異なり、作った記憶をいかに強化するかについてご紹介します。1回では記憶できない以前の記事でも紹介しましたが、記憶というのは・それが重要であると認識されること以外に強化する方法はなさそうです。重要であるというのは繰り返し、記憶の引き出しから出したり、入れたりを繰り返すことで認識されます。したがって、反復練習というのが重要なんですね。お経のように意味もわからずに繰り返しても、記憶はできますが..




|03-20|組織マネジメント||TOP↑



ウチの会社では、新人管理職のための研修があって、そのひとつに「コーチング研修」が組み込まれてます。

まあ、言ってみれば、

 これからの時代は、あれをやれ、これをやれでは能動的には動いてもらえない。
 部下の意思を引き出して、それをうまく誘導する必要がある。
 それがコーチングだ。

などというわけ。

Wikipediaでは

★――――――――――――――――――――――――――
コーチング(coaching)とは、人材開発の技法の1つ。 対話によって相手の自己実現や目標達成を図る技術であるとされる。 相手の話をよく聴き(傾聴)、感じたことを伝えて承認し、質問することで、自発的な行動を促すとするコミュニケーション技法である。

出展:ウィキペディア
――――――――――――――――――――――――――★


などと書かれてますね。

これ、案外うまくいかないんですよ。

■役に立たない人がいる

コーチングの質問というと、代表的なものが、

★――――――――――――――――――――――――――
・どんな感じですか
・どう思いますか
・どうしたらいいと思いますか
・これからどうしますか
・何がどのようになればいいと思いますか
・あなたのしたいこと、得たいものは何ですか

出展:コーチング知工房
――――――――――――――――――――――――――★


多分、これに答えられる部下は相当優秀。
いきなりそんなことを聞かれて、理路整然とこたえられる奴がいたら、私(管理職)はいらないでしょうね。

経験値ですが、こういう質問に答えられないから相談に来ているのであって、答えられない質問をされても本人に答えはない

ようは、ムダな沈黙か、意味不明・曖昧模糊な応答があるだけ。

話は前に進みません。

もちろん、みんながみんなそうだとは限りません。

ある分野に限っては、構想も設計も計画もちゃんとできる優秀な部下はいるでしょうけど、そういう部下は相談に来るのではなく、承認を求めに来るだけなので、そもそもそんな質問をする必要性自体がない。

こういう質問をしなければ、考えがわからない時点で、その部下には「答えはない」可能性が限りなく高い。

できない質問をしても追い詰めるだけです。

こういう部下に対しては、まず上司として、

 「こうしてほしい」

まず明確に提示することが、部下を困らせないポイントだったりする。
その上で、次のステップを設計できるかを確かめながら話を進めた方がいいです。

多分、その部下には、最初に投げつけられた目標が大きすぎて飲み込めてないので、目標をちぎって細かくして食べてもらうようにしたほうが効率的に仕事が進みます。


■同じテーマの記事

考えは伝えられない

「×××を日までにお願い」とお願いしたのに、できたものは全然期待とは別物。それも当日の夜になって出してきて…なんていう経験は仕事をしていれば、当たり前のようにあります。考えていることは伝わらない以前の記事コミュニケーションよりコンバージョンで書いたように、人間が考えていることは、他の人にはテレパシーでもない限り伝わりません。仕事の..

コーチングの罠

「きみならどうしたいと思う?」「きみは、次にどうする?」最近良く聞くようになったセリフですね。管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環としてコーチング研修をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。でも、これを無条件に使おうとする上司がいたり、そういった説明をするコーチングの講師がいたりすると、ちょっとむっとします。数年前ですが、講師に噛み付いたことがありました。「自律的に考えて、こちらの思ったことができる部下なら、自分の経験で..

お子様上司の時代

本日は、珍しく新刊(2013/09)のビジネス書のご紹介。何度も繰り返し読みたくなる本ではありませんでしたが、すごく色々気になった本でした。以前、この著者(榎本博明氏)の「上から目線」の構造 (日経プレミアシリーズ)を読んで、結構気に入ってましたので、早速読んでみました。やっぱりこの方、他の人とは一味ちがう見方をされていて、面白いし、考えさせられることがたくさんある。本書で紹介されるのは、上司・部下ともに精神的に幼稚な人が増えたのではないかという課題。これを、本書..

バカな上司の下でも成長できる仕事術2

本日は、「バカな上司の下でも成長できる仕事術」の続きです。第2回めの本日は、キーポイントだと思ったところの抜き書きをお送りします。「バカな上司」とは、たぶん自分の実力にある程度自信がある人なら、だれでも考えたことがある言葉ではないでしょうか。「親と上司は選べない」とはよく言ったもので、まったくその通りで、話していると頭痛がしてくるような上司に何度も出会いました(「頭痛がする」という表現に抑えておきます…)。サラリーマンですので、人事から、「この人の下で仕事をするように..

面接質問「どんな貢献ができますか?」

面接の質問の流れですが、ウチの会社では、昇進面接、中途面接ともに同じような内容です。調べてみると、どこの会社でもほぼ似たようなものですね。1.自己紹介をしてください2.過去×年のなかで、特に成果の高かった業務を2つ上げてください3.なぜその成果が高かったのですか?4.その活動の中で、どのような困難があり、どのように乗り越えましたか?5.あなたの強み、弱みを教えてください。6.あなたの強み、弱みをどのように活用していま..

残念な人の仕事の中身

今週は、夏休みに読みたいビジネス書の紹介です。本日は以前にも紹介してます「残念な人の仕事の中身」という本。元ネタを使いまわしているようですが、結局たくさんのビジネス書を読んでも、本当に「これは、何度も読み返したい」という本は数えるほどしかありません。それは自分の課題認識によって人それぞれなのかもしれませんが、このブログでは、沢山の本を紹介することではなく、自分がやってみて役だったものを紹介していますので、どうしても新刊などはあまり紹介出来ません(実際に..

思考・発想にパソコンを使うな

今週は、夏休みに読みたいビジネス書の紹介です。本日は以前にも紹介してます「思考・発想にパソコンを使うな」という本。元ネタを使いまわしているようですが、結局たくさんのビジネス書を読んでも、本当に「これは、何度も読み返したい」という本は数えるほどしかありません。それは自分の課題認識によって人それぞれなのかもしれませんが、このブログでは、沢山の本を紹介することではなく、自分がやってみて役だったものを紹介していますので、どうしても新刊な..

上司のための心理学

本日は、部下を持った人、あるいは部下を持つ直前の人に読んでほしいビジネス書の紹介をします。まだまだ若い人で、部下を持つなんてまだだいぶ先のことだと思っている人も、本書にあげてある程度の言葉は、その概要と実際にどのように応用するのかについて、一つづつ勉強して置くとすごくいいです。というのは、本書に書いてある事柄がすごく網羅的で、それぞれの1節ごとに本が何冊かかけてしまえるくらいのボリュームを持ってます。なので、この本を読んだだけでは、初めての言葉は消化不..

時間価値倍増法

三浦雄一郎さんが世界最高齢でエベレスト登頂に成功されましたね。本当におめでとうございます。草葉の陰からお祝いを申し上げます…。三浦氏は・1964年イタリアのスキー大会で日本人として初めて参加し、時速172.084キロの当時の世界記録を樹立。・1966年、富士山直滑降。・1970年にはエベレスト・サウスコル8000メートル世界最高地点からのスキー滑降を成し遂げ、その記録映画でアカデミー賞受賞・1980年代に入ってからも世界七大陸最高峰のスキー滑降を完全達成とまぁ..

残念な人の仕事の中身2

仕事をする能力は非情に高いのに、上司からなかなか承認されない。あるいは昇進が送れるという人がいます。本日はそういった人へのアドバイスを書いた一冊。色々書き出していたら長文になってしまいましたので、2回に分けてお送りします。今日は後半として、各章のポイントになるアドバイスを抜き書きしたものをお送りします。私の同僚にも本書に当てはまる人がいます。同僚といっても、昇進が遅れているので、すでに職位は随分離れてしまいましたが。本書を読んでいて、「確かにその人のついては、思い当た..

残念な人の仕事の中身

仕事をする能力は非情に高いのに、上司からなかなか承認されない。あるいは昇進が送れるという人がいます。本日はそういった人へのアドバイスを書いた一冊。私の同僚にも本書に当てはまる人がいます。同僚といっても、昇進が遅れているので、すでに職位は随分離れてしまいましたが。本書を読んでいて、「確かにその人のついては、思い当たるフシが幾つもある」ということに気が付きました。「そうか、こういうことをすると昇進が出来ないんだ」というのが、その理由とともに本..




|03-20|組織マネジメント||TOP↑



前回、マニュアル、ガイドライン、モットーの効果について簡単に書きました。

ではこれらを使う方法ですが、前回書いたように、詳しさ加減から言うと

 マニュアル > ガイドライン > モットー

なのですが、指示としてはこの逆

 モットー > ガイドライン > マニュアル

が適切だと考えています。

なぜなら、この順で抽象度が高いから応用が効きやすいからです。

大体何かの仕事をしようとすると、なれた仕事であってもイレギュラーなことは発生します。そのイレギュラーに対して、マニュアルだけで対応しようとすると、いちいち記述を確認して、あればそれに従えばいいし、なければマニュアルを作った人に確認しないといけません。

これでは仕事がスピーディーに進むわけがありません。

★P86〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

会社から見て頼もしいのは、ガイドラインで動ける社員です。

とくにマネジャーがマニュアル頼りでは困ります。

不測の事態に直面したとさに決断を下さなくてはいけない役目を担った人が、「マネジメントのマニュアルに書いてないのでわかりません」では話になりません。

そうならないためには、普段からガイドラインをもとに自分で判断する訓練を積んでおく必要があります。

ガイドラインは、社員の自発性を育てます。自発性は、自由な発想を呼ひ込む起爆剤になって仕事の「質」を高めてくれます。

それに対してマニュアルは、社員の制御性を育てます。制御性が高い社員は、仕事の「量」を追求するときに能力を最大限に発揮してくれます。

どちらも一長一短ですが、市場がシュリンクして「量」より「質」が求められる時代においては、自発性の高い社貝が多い会社ほど競争で優位に立てます。

厳しい市場環境をサバイブするために、マネジャーは自らの自発性を高めるだけでなく、社員が自発性を発揮できる環境を整えていく必要があるでしょう。

そのとき頼りになるのは、ルールよりモラル、マニュアルよりガイドラインです。目指すべき方向を明確に示す一方で、余計な縛りを省いて、社貝が自分の頭で考えて動く裁量を与えていく。それがこれから求められる組織のマネジメントなのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


マニュアルが面倒なことになるのは、これだけではありません。

マニュアルは網羅性が低いので、網羅性をあげるために、いろいろな場面を想定して、正確に作りこんでいくことが必要です。
つまり、マニュアルを作るという作業も結構な工数が必要になる上に、マニュアルが書ける人というのは、そこそこの経験者でないとできません。つまるところ、マニュアルを書く人は読む人に比べて給料が高いわけ。しかしながら、マニュアル自体は成果を生みません。マニュアルを使って成果を上げる作業をしないといけないわけです。

間接的な成果はたしかにありますが、そこに手間をかけるより、直接的な成果を上げるほうがより効果的ですね。

■相手によって使い分ける

まったくの新人に仕事をさせるときには、

 マニュアル=詳細な指示

は必要です。しかし、ちょっと経験したら、指示すること自体は極力手抜きをするほうが、その人の成長を促す契機になります。

5年選手なら、ガイドラインだけ示しておけば、必要なことは自分で考えます。そのくらいは期待できるでしょう。
10年選手なら、自分の評価基準となるポリシーだけ明確であれば、仕事が進むようになって欲しいですね。

まあ、勤続年数だけで図れるものでも無いかもしれませんが。

ただ、これはできる人には徐々に抽象的な指示にしていくものではなく、できなくとも、抽象度の高い指示を与えておいて、都度都度具体的な指示を与えるようにすると、だんだん抽象度の高い指示でも動けるようになってきます。自分で考える機会を増やしていくことで、指示する側も楽になりますし、指示される側の成長も早くなります。

結局、他人に言われたことをすることになれてしまうと、脳みそが働かなくなるということかもしれません。

もちろん、マニュアルを否定するつもりも、必要が無いというつもりもありません。
マニュアルは作らないといけませんが、それに頼りきって臨機応変さを失ったり、工夫をしなくなったりすることが問題だと考えています。




■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

ビジネススキル・イノベーション
著者 :横田尚哉

ビジネススキル・イノベーション
検索 :最安値検索

ビジネススキル・イノベーション
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方
 真のプロフェッショナルとは




■参考図書 『エンジニアのための時間管理術

本書はシステム管理者、ネットワーク管理者を中心にしたエンジニアのための実践的な時間管理術を紹介する書籍。
著者が考案した「サイクルシステム」と呼ばれる方法を使って、作業リスト、スケジュール、さらに仕事とプライベート双方の長期的な目標を管理する方法を解説する。

長期的に行うプロジェクトとすぐに行う必要がある割り込み作業の優先順位を整理し、ストレスの少ない、充実した一日を送ることを可能にすることでしょう。
上司とのコミュニケーション、文書化の進め方、作業の自動化などシステム管理者が必要としているノウハウを紹介していることも特徴です。

OSのパッチ適用に技術調査、SOX法対応と、日々仕事に追われるITエンジニア。
その限られた時間を有効活用するためのテクニックを解説する。手帳や PDA でスケジュールを管理する方法やタスクリストの書き方など、ビジネス全般に共通するトピックが多いものの、ITエンジニアの視点から、システムの開発・運用管理業務に即したノウハウも盛り込んでいる。面倒な管理作業をスクリプトで自動化する方法などを、サンプル・コード付きで紹介している。

本書はオライリー・ジャパンの紹介ページで、第5章、第13章が無償公開されています。
読んでみてください。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

エンジニアのための時間管理術
著者 :Thomas A. Limoncelli

エンジニアのための時間管理術
検索 :最安値検索

エンジニアのための時間管理術
検索 :商品検索する



●関連 Web
 エンジニアのための時間管理術:オライリー・ジャパン
 エンジニアのための時間管理術―GoogleBooks
 エンジニアのための時間管理術、自動化に関するまとめ
 スケジュールを「炎上」させないための時間管理術 - ITmedia

●本書を引用した記事
 打ち合わせ時間を決めるための打ち合わせ
 大切な物を置かないとなくさない
 集中力を高める環境の作り方3:アプリを閉じる
 集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 メールの自動受信はオフにしておきなさい
 「自分も賛成です」で終わらせない
 マニュアルを作る
 成功の秘訣
 グーグルニュース
 唯一絶対の方法はないという唯一絶対のルール
 まとまらない考えをまとめる方法
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 エンジニアのための時間管理術
 長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする
 長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする

●このテーマの関連図書


プロダクティブ・プログラマ-プログラマのための生産性向上術(THEORY/IN/PRACTICE)

プログラマが知るべき97のこと

アプレンティスシップ・パターン―徒弟制度に学ぶ熟練技術者の技と心得(THEORY/IN/PRACTICE)

CleanCoderプロフェッショナルプログラマへの道

カンバン仕事術

SOFTSKILLSソフトウェア開発者の人生マニュアル





■関連する記事

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

模倣と創造のバランスを取る

最近とみに AI やら ディープラーニング やらが話題になりますね。多くの人が知っているゲームでもっとも難易度の高い囲碁でコンピュータが人間に勝った、というのが結構センセーショナルだったような気がしますが、それにもまして、クラウドが発達して巨大なデータを集めて、それを統計的に解析できるようになったことがおおきいような気がします。模倣と創造ということで、こういうことがよく言われるようになりました。..

打ち合わせ時間を決めるための打ち合わせ

何かを決めたいのだけれども、意思決定者がつかまらない、関係者のスケジュールが合わない。たいていプロジェクトの関係者が増えると、スケジュールが遅れる理由の隠れたトップがこれです。上司を捕まえるためのスケジュール上司と定期的に会う筆者には、上司と「直接あって話す時間」が必要です。いかに独立心の強い筆者でも、限界があります。上司とのミーティングをスケジュールすることは、大きな時問の投..

大切な物を置かないとなくさない

かつて、ちょくちょく車の鍵がどこにあるかわからなくなってしまうことがありました。一応、家の中で置くところが決まっていたのですが、「現時点、そこにはない」となると、家中を探しまわることになります。我が家には車は家内と共用なので、どちらかがどこかに置き忘れた。大騒ぎした挙句、車につけっぱなし…、などと。置くからなくなる本書『エンジニアのための時間管理術』では、こんなコツが書いてありました。..

集中力を高める環境の作り方3:アプリを閉じる

私はすごく気が散ります。ある瞬間とくていのプロジェクトのことを考えていたかと思うと、次には、未読のメールをチェックしていたりします。「集中力がない」たしか、子供の頃学校の先生にも言われた覚えがあります。Yahooの質問箱などでも、こういった悩みを抱えた人が見えるようで、ときどき質問がでてますね。ちょっと集中力を保つを保つための私の方法について、ご紹介します。アプリを閉じる前回の記事で、『エンジニアのための時間管理術』という書..

集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない

私はすごく気が散ります。ある瞬間とくていのプロジェクトのことを考えていたかと思うと、次には、未読のメールをチェックしていたりします。「集中力がない」たしか、子供の頃学校の先生にも言われた覚えがあります。Yahooの質問箱などでも、こういった悩みを抱えた人が見えるようで、ときどき質問がでてますね。ちょっと集中力を保つを保つための私の方法について、ご紹介します。机の上にはなにもおいてはいけない前回の記事で、『エンジニアのための時..

集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法

私はすごく気が散ります。ある瞬間とくていのプロジェクトのことを考えていたかと思うと、次には、未読のメールをチェックしていたりします。「集中力がない」たしか、子供の頃学校の先生にも言われた覚えがあります。Yahooの質問箱などでも、こういった悩みを抱えた人が見えるようで、ときどき質問がでてますね。ちょっと集中力を保つを保つための私の方法について、ご紹介します。集中力を保つ方法..

メールの自動受信はオフにしておきなさい

私はある作業をしていても、他のことがつい気になってしまうタチです。それで、デスクトップ付箋 など、集中力を削がない方法をいろいろ考えてます。PCのポップアップを停止する集中力を削ぐひとつの要因が、PCでのいろいろな通知。・さんからメールが届きましたよ・さんがあなたに IM を送っています・さんがラインで音声通信を要求しています・××の時間です!まぁ、いろいろうるさいこと。こういうのを止めるだけで相当に集中力..

元の場所に戻る

PCが仕事の中心にある人は、いつもこんなことをやっているのではないでしょうか。元の場所に戻るソフトウュア開発者は、絶えずファイルシステムの中を動き回ります。あちらで JAR ファイルにアクセスした後、そちらに何かのドキュメントを探しに行き、次はあちらからこちらまでコンパイル済みファイルのコピー、または、そちらのディレクトリに何かのインストール…。そんな具合の作業が続きます。..

変化を起こすための3つのコスト

組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。自己再生知識労働者は自らの成長と配置..

目標は自分だけが管理できる

目標管理目標管理を採用している組織は多い。しかし、真の自己管理を伴う目標管理を実現しているところは少ない。自己目標管理は、ス口ーガン、手法、針に終わってはならない。原則としなければならない。P.F.ドラッガー著『マネジメント』ドラッガーは各種の著作で、以下のように述べています。知的労働者は第三者が管理・監督するこ..



■同じテーマの記事

紙の辞書を使う

いまどき英語にしても科学的な単語にしても、知らないことはネットで検索すればたいていはなんとかなります。私も Google くんにはかなりお世話になってます。1日たりとも何かを探さない日はありません。とくに知らない単語を探すのにはこれが非常に便利。一方で、不都合があります。あまりにも合理的にできているため、セレンディピティ(偶然に有益なことを見つけること)がないんですよ。紙の辞書や辞典には余計な発見がある逆に、紙の辞書や辞典を使うと、探すのが結構手間です。単語が発音順..




|03-06|組織マネジメント||TOP↑



何らかの組織を持って仕事をしているリーダー、とくに管理職で、「あいつは使えない」的な発言をする人が時々います。
とくに同じ部門の中だと、どうしても部門全体の評価会議の時に、「あいつはな〜」などと評価が低い理由がでてきます。

 それあなたのせいだから。

★P168〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

かつて先輩が聞かせてくれた話があります。

「『あいつ使えない』という表現は、『あの人は役に立たない』という意味ではなく『私にはあの人を使う能力がない』という意味だ。 『あいつ』と指差した手の指のうち 3本は自分に向かっている」

これを聞いて、私はこの言葉は決して使わないようにしよう、と決めました。この言葉を発するということは、自分が彼、彼女に対して適切な対応を取ることができず、負けを認めることだと感じたからです。

しかし、現実には自分にとって、どうしても相性の悪い人も存在します。そういう人が自分の感覚ではありえない行動を取っているように見えるときは、相手を責めてしまいそうになることもあるでしょう。

でもそんなときでも、「あいつ使えない」という言葉は封印し、発想の転換をしてみてください。「あの人を使える能力を身につけよう」と自分の問題としてとらえ直すことで、他責にする代わりに前向きな解決策はないかと、ぎりぎりまで踏ん張ることができるのです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
――――――――――――――――――――――――――――★


■リーダーとして自分の部下の能力を活かす配置をする

リーダーに期待されるのは、チームを率いて業務を分担し、ある目標を実現することです。

つまり、ひとつの仕事を細分化し、それぞれのメンバーの専門性=能力を活かして、一人ではできない大きな結果を出すことが求められます。
しかしながら、「あいつは使えない」といった時点で、おそらくリーダーの頭のなかから、「その人の持っている能力を引き出そう」という意識がなくなります。結果十分な成果が出せないか、あるいは特定の人の能力に依存して、工数がかかったり、成果が小さくなったりすることになります。

と、ここまでは建前論

現実には、この結果を出すためにほしい能力を持った人がメンバーに配置されない、とかいう場合も少なくありません。
というか、私の経験から言うと、十分な能力を持ったメンバーをもらえること自体が「まれ」です。

いきおい、「××がやって欲しいのだけど、やれる人がいない」「○○さんには振る仕事がない」ということになります。
これが期間に限りのあるプロジェクトだったりすると、まだましですが、ある部門や課、係などのある程度の固定組織だと、その組織において必要な能力を持っていない人が配属されたら、もう悲惨です。
役割を振ることができないし、振ったら降ったで他のメンバーの脚は引っ張るわ、面倒くさいことこの上ない。

で、最後には「あいつは使えない」と嘆くことになります。

ただし、それを発言として表に出すのは、リーダー(課長・部門長)の敗北宣言。
本書『たった1%の仕事のコツ』のように、「彼を使いこなせない」と言っているのと同じと考えないと、自分の上司から管理職としての能力を疑われかねません。
上記の建前論は、サラリーマンには刷り込まれてますので、「お前のリーダーとしての能力が低い」と思われてしまうわけ。

これには、やっぱり、その人を何とか使う工夫をしないといけません。
所詮、ベストの人材配置がされるわけはないですから。

■縦に切れなければ横に切る

リーダーが主に仕事を割り振るときには、仕事は縦に切ります。

つまり、ある研究プロジェクトだと、「××の研究」と「○○の研究」を合わせて目標の研究結果を出すみたいに、専門性の軸で切ってメンバーに渡すことが多いです。しかし、使えないひとはその割り振りに耐えられるだけの専門性を持っていないので使えないことになります。

そういう時は、横に切ってしまうと割とうまくいきます。

つまり、「××さんの研究の結果を板書するのでそれをレポートにまとめる」「口頭で指示した内容をメールにして出す」「ある決まった手順の実験をする」みたいに、専門の軸ではなく作業の軸で切り出すわけです。こうした作業なら割と単純作業で専門性は大して必要なくなるので、知識がない人や分析力が劣る人でも何とかこなせます。つまり、専門性のある人の能力を最大発揮することができるように雑務を切り出すイメージです。

意外とうまくいきますよ。

ただし、常に「雑務はないか」とリーダーが気配りしていないといけないので結構疲れますが。




■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

たった1%の仕事のコツ
検索 :最安値検索

たった1%の仕事のコツ
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 信頼方程式T=(E+R+I)/S
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 強制メモ
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

●このテーマの関連図書


99%の人がしていないたった1%のリーダーのコツ

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

入社1年目の教科書

図解99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ

図解ミスが少ない人は必ずやっている「書類・手帳・ノート」の整理術





■同じテーマの記事

紙の辞書を使う

いまどき英語にしても科学的な単語にしても、知らないことはネットで検索すればたいていはなんとかなります。私も Google くんにはかなりお世話になってます。1日たりとも何かを探さない日はありません。とくに知らない単語を探すのにはこれが非常に便利。一方で、不都合があります。あまりにも合理的にできているため、セレンディピティ(偶然に有益なことを見つけること)がないんですよ。紙の辞書や辞典には余計な発見がある逆に、紙の辞書や辞典を使うと、探すのが結構手間です。単語が発音順..

昇進面接:なぜ昇進が課長止まりなのか

毎年、社内の昇進昇格の面接官をやってます。課長止まり多くのサラリーマンは長年務めると、「長」のつく役職にあがるか、その直前くらいまでにはなります。ただ、そこから上に行くためには、かなり厳しい。いわゆる「ピーターの法則」ってやつですね。でも、それだけじゃないんですよ。いろいろな人の面接をしてきて、簡単に合格レベルだと判断できる人は実際ごくわずかで、結構みんな「ん〜。どうしよう」って悩みます。もちろん、ポストの数の問題というのもあります。課長以上のポストというのは簡単に..

待ち時間で整理整頓清掃清潔

ちょっとしたスキマ時間に、すぐに始められて短時間で終わる作業を持っておくといい、とはよく言われます。じゃあ、「今から3分あります」と突然言われて、3分で終わることができる仕事ってどのくらいありますか?私はよくメール処理をするのですが、たまたま読んだメールが考えないといけないようなものだったりすると、3分が10分でも終わらないことがあります。3分と最初は思ったけど、実際に空き時間は2分になったり10分になったり変動するものです。そ..

上司の指摘は積極的に改善する

「あなたの強みはなんですか?」自己啓発やキャリア形成などのセミナーでよく言われることですし、多くのビジネス書にも「自分の強み・弱みを知りなさい」と書いてあります。自己分析の方法なども過去記事ではご紹介してますが、会社であなたの強みと弱みをもっとも知っている人に聞いてみるのはどうでしょう?上司に聞いてみる私は、上司との成果面談&目標面談(年にそれぞれ1回あります)のとき、どちらかで(成果面談のときが多いですが)「私のいいところ..

SE-ScreenSaversデスクトップ時計のスクリーンセーバー

過去記事時計のスクリーンセーバで≪時計スクリーンセーバーhttp://homepage3.nifty.com/~phoenix/download/soft/ss_clock.htm≫をご紹介しましたが、どうも更新が止まっちゃっているみたいで、今年の分がありません。仕方がないので、新しい時計を表示できるスクリーンセーバーを探してみましたので、ちょっと共有。SE-ScreenSaversSaversとなっているように、単体のスクリーンセーバーではなく、いろんなスクリ..

ドラッカー:リーダーシップ力診断

本日は、『まんがと図解でわかるドラッカー リーダーシップ論』から、ドラッカー流リーダー力診断をご紹介します。以下のリストにある項目に、そう思うなら「はい」、そうでないと思うなら「いいえ」で答え、「はい」の数を数えてみてください。・リーダーは、自分の得意分野に優秀な人材を集めることで組織に「強み」を作るべきである・リーダーは意思決定を下したら、あとは全て現場に任せること。役割分担が大事..

あなたが考えていることは仮説にすぎない

過去記事で、心理バイアスについて何度か書いています。心理バイアスというのは、簡単に行ってしまえば、自分の都合で事実とはちょっと違う方向に受け止めてしまうこと。たとえば、ある人が「これは君のために言っている」と言ってなにかを指摘したとしたら、その人を「利己的な人」と思っていれば、「なにか裏がある」と疑いますし、その人のことが好きであれば、「やっぱりこの人はいい人だ」と思ったりするでしょう。同じことが、自分の「考え」にも当てはまりま..

パスの辞書登録

マイドキュメントの下に作ったフォルダにアクセスしたい時に、どうしてますか?Windowsだと、エクスプローラをたちあげて、「マイドキュメント」フォルダをクリックして、その下のXXXフォルダをクリックして……、とマウスで追いかけてますか?仕事でよく見かけるのは、デスクトップにフォルダのショートカットを作っている人。でも見るとデスクトップ一面にショートカットが並んでて、「え〜っと」と言いながらマウスが行ったり来たり。まったく、時間の無駄だなぁと思ってみているのは(言い..

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

しぐさで会話をコントロールする方法

だれかと話しているときに無意識にやった仕草が実は特定の意味を持って相手に伝わっている事があります。「ノンバーバルコミュニケーション」というのですが、これをうまく使うとこちらの都合を相手に気づかせることが出来ます。時計をちらちら見るよくあるパターンが、「時計をちらちら見る」っていうやつ。何か時間を気にしていて、「はやく話を切り上げろ」というメッセージが伝わりますよね。同じような仕草にはこんなものがあるそうです。..

信頼方程式T=(E+R+I)/S

他人から信頼を得る方法について、非常に簡潔にまとまっているのでご紹介。信頼方程式 T=(E+R+I)/S信頼の方程式信頼を高めるのは、商売において最も大事なポイントです。どんな商売でも相手に信用してもらえない限り、何も買ってもらえません。つまり信頼関係がなければ、お金にならないのです。そこで、あるコンサルタントが書いた本(『The Trusted Advisor』 デビッド・マイスタ..




|03-06|組織マネジメント||TOP↑



管理職になって、一番神経を使うのが、部下評価と業務の割り振りです。

もちろん、成果は出さないといけないので、成果を出せる人・優秀な人に、もっとも重要な役割を割り振ります。
だからといって、新人やまだ経験が浅い人に大きな仕事を与えて、失敗や成功をいろいろ体験させるということもしていかないと、部下が成長しません。

成長が止まってしまった人に対しても、その人のスキルレベルに合った仕事を振らないと行けませんし、再び成長してもらえるようなモチベーションに対する工夫も必要です。

しかし、部門の業務というのは一定の範囲があり、その中でバランス調整をしながら部下に仕事を振っていくわけです。
これにはなにかきちんとしたルールがあるわけではなく、かなりいい加減な裁量になります。

そして年度末に、その成果を評価するときも、成果そのものと部下の成長を評価しないといけません。
成長しなかったのは、本人の問題でもあるのですが、悪い評価をすれば、その後の評価の参考になってしまうので(つまり、以前の評価が悪かったからという理由で昇進が止まる)、一時的な状態でもって評価を下げるのはしないようにしないといけません。

上司って結構気を使うのですよ(そうでない人もいるかもしれませんが…)。

■部下の人生を支える覚悟

★P48〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の人生を支える覚悟を持とう
このルールを見たあなたは、

 仕事上たまたま今の部下の「上司」になっただけであって、その部下の「人生を支える覚悟」なんて大げさな…

と思われているかもしれません。

もちろんあなたは、その会社を経営しているわけではなく、一介の中間管理職の立場です。

経営者でない以上(経営者であっても?)部下の生活を支えることに責任は持てないでしよう。

ましてや、その部下は、一生あなたの元にいるわけではありません。

あなたがいくら手塩にかけて育てても、もっと待遇のいい企業があれば平気で手のひらを返すことも充分ありえます。

一方、べストセラー『「原因」と「結果」の法則』(サンマーク出版)の作者で心理学者のジェームス・アレンは「人生はすべてつながっている」という自説を立てています。

現在、あなたが置かれている境遇はすべて何らかの意味があって成り立っているというのです。

 「人生に偶然はない
 「結果にはすべて原因がある

というアレンの説が正しいのであれば、今、一緒に働いている部下とも何か理由があって今世で上司と部下という関係になったわけですから、それを良縁にすべく前向きに努力することはお互いにとって価値の高いことなのではないでしようか?

「俺は原因と結果なんて信じない」と言う方は、それでも構いません。

ただし、部下と接するときこれだけは気にかけてください。

部下を組織のコマやあなたの出世の道具として見ずに、いつも「成長視点」で見守ってあげるということです。

これが、日頃からのあなたの指示に説得力を与え、あなたと部下との信頼関係を築く礎になります

あなたの部下に対する思いは、いちいち話さなくても確実に伝播します。

いつの間にか部下に伝わり、自然とあなたの課の雰囲気まで形成することになるでしよう。

部下に「課長は俺のことを真剣に考えてくれて注意しているんだな」と感じさせるか、「どうせ自分の出世にマイナスになるから怒っているだけだろう」と思われるかで、後々のチームワークにも雲泥の差がひらきます。

この視点(成長視点)を持つだけでも部下にとってあなたが上司である意味が生まれてくるはすです。

給料を保証して「生活を支える」のは経営者の仕事かもしれません。

しかし、部下の「人生を支える」基盤となる「自己成長のお手伝いをする」のは直接の上司である課長の重要な役割のひとつだと私は強く思うのですがいかがでしようか?

ジェームズ・アレン(著) 『「原因」と「結果」の法則
―――――――――――――――――――――★


もう、あまりコメントすることがありません。
本当に、書いてある通りです。

もし、中間管理職である自分がそういう扱いを受けてこなかったとしても、現時点そういうふうに上司から扱われていないとしても、今の、あるいは将来の部下にはこういうふうに接したいと思ってたりします。

しかし、そのおかげで胃がキリキリするのもちょっとは分かってほしかったりする…




■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

課長のルール
著者 :吉江勝

課長のルール
検索 :最安値検索

課長のルール
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート






■参考図書 『「原因」と「結果」の法則

本書(原題:As A Man Thinketh)は聖書につぐベストセラーとも言われる一冊。わずか100ページほどの本だが、ナポレオン・ヒル、デール・カーネギー、オグ・マンディーノなどに影響を与えたとも言われている。
「人は誰も内側で考えているほどの人間である」「心のなかの思いが私達を創っている」など今に受け継がれる名言も多い。
関連図書多数。同名の本もあるがこちらが本物。
コミック版」もあある。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

「原因」と「結果」の法則
著者 :ジェームズ・アレン

「原因」と「結果」の法則
検索 :最安値検索

「原因」と「結果」の法則
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする
 長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする


●関連図書
 新訳 原因と結果の法則 (角川文庫)
 「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ
 「原因」と「結果」の法則2
 原因と結果 36の法則
 ジェームス・アレンの法則
 きっと!すべてがうまくいく
 「原因」と「結果」の法則 ベーシック版
●このテーマの関連図書


「原因」と「結果」の法則2

「原因」と「結果」の法則〈3〉困難を超えて

「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ

コミック版「原因」と「結果」の法則

生き方―人間として一番大切なこと

ゆるすということ―もう、過去にはとらわれない(サンマーク文庫)





■同じテーマの記事

集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない

私はすごく気が散ります。ある瞬間とくていのプロジェクトのことを考えていたかと思うと、次には、未読のメールをチェックしていたりします。「集中力がない」たしか、子供の頃学校の先生にも言われた覚えがあります。Yahooの質問箱などでも、こういった悩みを抱えた人が見えるようで、ときどき質問がでてますね。ちょっと集中力を保つを保つための私の方法について、ご紹介します。机の上にはなにもおいてはいけない前回の記事で、『エンジニアのための時..

集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法

私はすごく気が散ります。ある瞬間とくていのプロジェクトのことを考えていたかと思うと、次には、未読のメールをチェックしていたりします。「集中力がない」たしか、子供の頃学校の先生にも言われた覚えがあります。Yahooの質問箱などでも、こういった悩みを抱えた人が見えるようで、ときどき質問がでてますね。ちょっと集中力を保つを保つための私の方法について、ご紹介します。集中力を保つ方法..

上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする

管理職になって、一番神経を使うのが、部下評価と業務の割り振りです。もちろん、成果は出さないといけないので、成果を出せる人・優秀な人に、もっとも重要な役割を割り振ります。だからといって、新人やまだ経験が浅い人に大きな仕事を与えて、失敗や成功をいろいろ体験させるということもしていかないと、部下が成長しません。成長が止まってしまった人に対しても、その人のスキルレベルに合った仕事を振らないと行けませんし、再び成長してもらえるようなモチベ..

効果を見るならひとつづつ変えなさい

私の専門はシステムやプログラミングだったりしますが、何かの改善をするときも、同じことに気をつけてます。幾つもの変更を同時に加えてはいけない原因と結果の法則本のタイトルではありませんが、何かのアクションを起こせば、それに対して結果が出ます。つまり、何かの変更を加えることという原因があってより良くなった/悪くなったという結果があるわけですね。ところが、2つ以上、同じ結果をもたらす変更を加えてしまうと、どちらの原因が良かったの..

マニュアル・ガイドライン・モットー1

だんだん職位が上がってくると、人に何かを指示することが増えてきます。その時に、指示の仕方によって、部下や後輩がどのように成長するかがある程度決まってきます。もし、あなたが誰かに指示をすることがあるなら、こんなことに気をつけてみてはいかがでしょうか。マニュアルとガイドラインとポリシーこの3つは、自分も含めた人の行動を制約するものとして、同じ意味を持っていますが、それぞれ詳しさ加減が異なります。詳しさ加減:マニュアル>ガイ..

長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする

連続したお休み(長期休暇)というのは楽しみなものなのですが、日本人はこういう長期休暇の楽しみ方がヘタだそうです。私は以前やりすぎて体調を崩してからは、こうした長期休暇を意識するようになりました。前回の記事では、どうやって休暇の期間を長くするのかについて書きましたので、本日はどうやってリフレッシュするかについて、私が気をつけていることをご紹介します。リラックスモードを強制する(82)..

長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする

連続したお休み(長期休暇)というのは楽しみなものなのですが、日本人はこういう長期休暇の楽しみ方がヘタだそうです。私は以前に体調を崩してからは、こうした長期休暇を意識するようになりました。余暇の4パターン以下は日経Bizカレッジからの引用まず、人間の生体リズムと社会的リズムに基づく「レジャーのパターン」を整理しておきます。これらのパターンを知ることが、質の高いレジャーを実現す..

相手に聞く準備する合図を送る

話をしていて、どこまでが雑談でどこからが本題なのかわかりにくい人がいます。正直いってしまうと、私はこういう人が苦手です。どちらかと言えば、雑談しかしない人か、いきなり本題に入る人のほうが相手しやすい。雑談モードのときには、あまり相手の話を正確には聞いてません。単語単語のところどころを聞き取って、それに関連する話題を投げ返しているだけです。一方で本題モードのときには、相手の話を「てにおは」まで含めて正確に聞き取ろうとします。キーに..

マイナス言葉を言い換える

過去記事で、何度か「禁句集」というのを書いてます。「したいと思います」は禁句>>言ってはいけない言葉この理由についても、それぞれの記事を参照していただければいいですが、この禁句のなかで、マイナス言葉というものがあります。マイナス言葉マイナス言葉を言い直せ「言い直し言葉」を使う習慣をつけましょう。何度かふれた中村天風は、言葉..




|03-06|組織マネジメント||TOP↑



「長」のつく役職をもらうと、仕事が一つ増えます。

 部下育成

です。

ただ、私はこの「育成」という言葉があまり好きではありません。

どうも、「自分が立派なので、部下も立派にしてやろう」みたいな上から目線というか、増長しているというか…。「何様じゃ?」みたいな感じがするので。

■育てるのではなく、育つ

仕事上で部下というと、自分より年齢的に下の人もいますが、それでも立派な大人です。子供じゃないんだから、「育成」「育てる」なんておこがましいような気がする。

こういうのを平気で言えるのは、その人がよっぽどすごい人なのか、なにか勘違いしているような気がしてしまう。できたら自分はそんな言葉は使いたくないなぁ、と。

じゃあ、どんな言葉がいいのかというと、ボキャブラリーがないので、結局「育成」などという言葉を使っているのですが…

人間、他人に何かを学ばせることはできなくて、結局本人次第です。本人にやる気さえあれば、どのようなことでも学べるし成長もできます。逆に、本人に学ぶ気がなければ、上司だろうが親だろうが先生だろうが、どんなに口を酸っぱくして言っても変わりません。

といって、なにもしないわけにもいかないので、2つのことをやるようにしています。

 ・環境を整える
 ・刺激を与える

それで、本人がなにも感じなかったり、何もしなければ、それは相応に評価するだけ。
自分で選択した結果なので、その結果は自分が受け入れるしかありません。

育つときは勝手に育つ。馬を水場に連れて行くことはできても、馬に水を飲ませることはできないということで。

■環境を整え、刺激を与える

ただ、環境がないことには学びや成長は得られません。「ここに学ぶネタがあるよ」と刺激してもらったほうが、興味がわく場合が多いですし、仕事とリンクしなければ、組織の成果にはつながりません。

たとえば、Google の「20%ルール」。
他の会社でやっているところを自分は知らないのですが、一度自分にそれを課してみてください。結構きついですよ。

 「何をやるのも自由」だけど何らかの結果を出すこと

っていうのは意外と難しいです。

ただ、こういう会社での環境があるから、いろいろな発想が出てきて、組織が活発になるとともに、そこにいる人が優秀なビジネスマンになっていくというのは理解できます。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

改革型の人材は、育てることはできないけれども、育つものです。

管理職がしなければいけないことは、無理に改革型の人材を育てようとするのではなくて、改革型の人材が育つ環境を整えることです。

育てるのではなくて、あくまで自発的に育つのです

管理職が育てようとすればするほど、古いタイプの改善型の人材になってしまうのです。

つまり管理職自体が、改善型の管理職から、改革型の管理職に生まれ変わらなければいけない。上司から「こうだよ」と教兄られて部下が育っ時代は、もう終わったのです。

育てられる時代ではなくて、育っ時代なのです。育っ環境をどうやってつくっていくか。

ひとつは、仕事を任せていくことです。

今までのマニュアルを乗り越えていくことです。

明日のために/その10: 部下を育てるより、育つ環境をつくる

中谷彰宏(著) 『管理職がしなければならない50のこと
―――――――――――――――――――――★


本書では、人財を「改善型」と「改革型」に分けていて、これからの時代、「改革型」の人財が必要、と述べていますが、私個人としては、「両方必要」だと考えます。

どちらも自動的にそういう方向に部下が成長してくれるのではなく、上司たる管理職がどういう環境や仕組みを作ったかに、ある程度影響されます。
※あくまでも「ある程度の影響」で、所詮は本人の考え方や志向の影響のほうが大きと思いますが。

だから、20%ルールでうまくいく人もいれば、「マニュアル化」でうまくいく人もいます。

そういういろんな個性があって始めて組織は力が発揮できるものではないですかね?





■参考図書 『管理職がしなければならない50のこと

管理職がしなければならない50のこと決断できないものに決断を
下すのが、管理職の仕事。マニュアルから外れたところからが、
管理職の仕事。厳しいことでも明るく叱る。
すべての業種で通用する管理職のノウハウを、50の項目で学ぶ。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

管理職がしなければならない50のこと
著者 :中谷彰宏

管理職がしなければならない50のこと
検索 :最安値検索
DMMでは見つかりませんでした



●本書を引用した記事
 セラピストを学ぶ
 「だいたい君はいつも」は禁句
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
 答えは相手に言わせると前向きになってくれる
 混沌を作り出す
 明るく叱る
 管理職がしなければならない50のこと

●このテーマの関連図書


あの人の下なら、「やる気」が出る。モチベーション・リーダーになる50の具体例





■同じテーマの記事

仕事のプロセスの教科書2:要約1

久しぶりのビジネス書紹介。いい意味で、「期待はずれ」の一冊でしたので、いつかご紹介したいと思っていた本のご紹介をしたいと思います。本日は、本書『「仕事のプロセス」の教科書』の要約をお送りします。長くなるので分割してお送りします。要約1インバスケット問題と向き合うとき、そして実際に仕事をしていく中でも一番大事なのは、「結果ではなくプ セスを評価すること」です。明らかに悪い結果であっても、その..

昇進面接質問のブレークダウン

本日は昇進・昇格面談を控えた人に向けた使ってほしい実績アピールの技術について。前振りウチの会社では6月〜7月が昇進・昇格のための面接試験の季節です。最近、TOIEC試験も義務化されたため、「今の若い人はたいへんだなぁ」と思わざるを得ません。なにしろ、英語も勉強しなくちゃいけないし、その上面接でどのようなことがきかれるのか、どうやったらうまく受け答えできるのかも学ばなければなりません。新卒で採用される時や転職における面接技術というのは本もいっぱい出てますけど、昇進・昇..

陣取りゲームで陣地を広げる

「陣取りゲーム」ってご存知ですか?調べた所、昭和30〜40年代に流行った遊びなのだそうです。陣取りゲーム適当な大きさなの四角形を地面に描きます。その四角形の隅で指が届く範囲が最初の陣地。これ出発点として、石を弾いて3回で自分の陣地に戻ってこれたら、その各頂点を結んだ領域が自分の陣地になります。3回目に自分の陣地に戻れなかったときは陣地は拡大できません。これを順番に繰り返して、四角形のなかで一番広い場所を取った人が勝ち。仕事の陣取りゲームたとえば、今の仕事とまったく..

影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない

ちょっと抽象的なお話ですが…「コミュニケーションが悪い」「言ったことが伝わってない」「間違って伝わった」こういった問題は、誰かと協業していく上ではよく起きうる問題です。その時に、「組織体制がだから」「会社の方針が××だから」といってしまうのは簡単です。その瞬間から問題点は自分のモノではなく、他人の問題になります。影響の輪「影響の輪」という図をごぞんじでしょうか。『7つの習慣』で有名になったスティーブン・コヴィーが..

パラダイムを知る

考える力は、他人が出した結論を見るだけでは絶対に付きません。自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。そのテーマについて、ノートに自分の考えを書き出して、それから導き出される結論に基づくアクションを決定して行動してみてください。その結果自分の考えがどのように変わったのか、一度このノートをを見..

7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:スティーブン・R・コヴィー本日のお言葉:人生の責任を引き受けなさいお言葉の出典:『7つの習慣』本日のお言葉は、「7つの習慣」の第1の習慣主体性を発揮するから。この人問の独特な性質選択の自由を発見することにより、フランクルは正確な自己パラダイムを描くき、効果的な人生を営む最も基礎的な習慣を身につけ始めた。それは、主体性を..

影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する

前回は、問題を「影響力の輪」のどこに置くのか?についての前フリで終わってしまいました。実は、問題を発見したら、自分のサラリーマン生活にどう「活かす」ことができるんです。自分に起こる物事程度であれば、ある程度は自分が影響力を発揮できるのではないかと思っていますし、逆にそれを利用して自分の影響力が及ぶ範囲を広げる機会になるわけです。問題はどこにある?何か問題が起きた時に「問題は自分の外にある」とする考え方。これは、自分が気がつい..

今日の決断判断記録を残す

主体的に反応していますか?『7つの習慣』の第1番目は、「主体性を高める」ですね。※もし読んでないのなら、一度はじっくり読んでみることをおすすめします。この主体性について、過去記事で「日誌で選択肢を考える」ということを何度かおすすめしました。複数の選択肢を得るヘッドハンターを信用してはいけない它山石、以玉攻可(他山の石、もって玉をみがくべし)インバスケット思考その1「やれ」でやるな「やる」でやれ..

「ゴールピープル」と「リバーピープル」

「ゴールピープル」と「リバーピープル」この言葉は、『なぜか評価されないあなたへ 心に刺さる耳の痛い話』に書いてありました。世の中には2種類のビジネスパーソンがいます。明確なゴール(目標)を設定し、そこに向かって走る「ゴールピープル」と、流れに身を任せ、たどり着くべき目標を持たない「リバーピープル」です。そう聞いて「当然、目標は設定したほうがいい」と思った人が多いかもしれませ..

古典・名著のすすめ2―解説本の使い方

前回の記事で「古典は名著をみつけるのに当たり外れの少ない読書法である」とご紹介しましたが、これらの本は言葉の使い方や文章自体が難解なばあいも少なくありません。これらを凡人が理解するためには、様々な角度から、この本を説明してくれる解説本というのがありがたい存在になります。(95)たとえば、オーストリアの精神科医であるフランクルが自らの強制収容所体験を綴って一九四六年に発..

管理職登用面接の評価ポイント5〜部下育成

もうじき管理職になる人も、もう管理職になった人も、ちょっと意識してほしいポイントをまとめてみました。これは、私の務める会社だけでなく、いろいろな書籍などにある、評価ポイントをまとめたつもりです。これは管理職になる時の昇進面接で評価されるだけでなく、管理職になったあとの年間の業績評価や、さらに管理職としての昇進面接の時にも問われますので、管理職になる前から始まって、管理職である間はず〜〜っと意識しないといけない課題です。ぜひ、意識していただければいいなぁと思います。5つ..




|03-01|組織マネジメント||TOP↑



新人、中途採用だけでなく、新規の派遣を受入た時に、必ず出す課題があります。

ちょうどそのことが書いてありましたのでご紹介。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

現在のパラダイムでは解決できず、棚上げされている問題のリストをつくることを前章で勧めたのを、思い出していただきたい。そのリストがここで生きてくる。新人のアウトサイダーの無知を利用するには、そのリストが欠かせない。

アウトサイダーが目の前に現われたとき、まず最初にやるべきことは、リストから問題をいくつか取り出し、それを解決するよう指示することだ。

問題は一つではダメだ。 ひとつでは、パターンを発見できない。10も20も取り出しては多すぎる。新人は怖じ気づいてしまう。

三つから六つの間が望ましい。それくらいの問題を取り出し、ただちに解決するよう新人に指示するのだ。解決の期限を、一週間以内とか、十日以内とか、はっきりさせておくのがよい。

ジョエル・バーカー(著) 『パラダイムの魔力
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、

 新人に予備知識を与えず、いきなり「部門の課題」を複数個与え、それを1週間で解決案を提出するように要求しなさい

と書かれています。結構厳しい会社ですな…(実際にそういう所があれば)。

■組織の特殊化は必然

組織というのは、結成された時点から、特殊化していきます。

単純に言えば、「組織の論理」というものが出来上がってしまう。
そうすると、そこに異質なものが入ってくることを拒むようになってしまうのですね。

ところが、進化論でも言われているように、特定の環境にだけ特殊化/最適化されたものは、その環境がわずかでも変化すると、その変化についていけずに絶滅してしまいます。

特殊化することが悪いことではありません。そのほうが効率的であることがほとんどです。
しかしながら、それが行き過ぎると、変化に対応できなくなるどころか、仕事の効率化を阻害する要因にもなります。

■特殊化されたものを調査する

これを防ぐためには、「自分たちがどのように特殊化しているのか」を知らないといけませんが、本書にあるように、「パラダイム」というものは、「パラダイムに従わない思考方法」を無意識のうちに除外してしまうので、そのパラダイムの中で生きている人は気が付きません。

そこで利用するのが、本書でいうところの「アウトサイダー」。

パラダイムに侵されていない人から見ると、「何でこんなやり方をしているの?」というものが多数あるのですよ。それを提示してもらうようにすることです。

私は、「棚上げされている問題」だけでなく、もっと広く

 ここで気がついたことを挙げてください

というお願いをしています。

■個別に聞かないとホンネは聞けない

ただし、その結果を誰かに発表させようとすると、「かっこいいこと言わなくちゃ」と身構えてしまって、たいていはありきたりな発言になるので、

 終業間際に個人面談する

ようにしてます。それで就業時間を超えたら

 「ちょっとまだ話を聞きたいので、ちょっと一緒に晩飯でも食べてかない?」

と誘います。
※もし、あなたが男性で、相手が女性の場合は、そうとう気をつけないといけませんが。

ただし、ここで聞いた意見は、「×××すべき」みたいな話しであっても、そのままは実現しません。
アウトサイダーの目から見た課題を見つけていくことが目的ですので、対策は、自分の責任で持って考えることです。

■上長でない人の機会になる

これは、もっとも効果的なのは、組織の長(課長、部長)の課題とすることですが、入ってきたばかりの人から見ると、あまりにも自分との差がありすぎて、まともに話をしてもらえないことがあります。

ですので、実は一般職の人が実施するのが一番情報を出してもらいやすいんですよ。

そして、もしあなたが一般職だとすれば、その情報というのは、あなたが抜本的な改革案を出すチャンスになります。だって組織のみんなは気がついていない前提やパラダイムに気がつけるんですよ。
それを変えることで根本的な効率化や、パラダイムシフトを起こすきっかけに出来るんですよ。
それも、ちょっとした食事代くらいで手に入る。

そして、仕組みを変えた人というのは、その組織の管理者になれます。

これをチャンスと言わずしてなんと言おうか。




■参考図書 『パラダイムの魔力

1980年代、どん底に沈んだ数々の米国企業に新しい理念を吹き込み、復活への精神的支柱となった著者が、しなやかな発想と成功のルールについて解き明かす。人間を、企業を、そして社会を支配するパラダイムの驚くべき力。




◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

パラダイムの魔力
著者 :ジョエル・バーカー

パラダイムの魔力
検索 :最安値検索
DMMでは見つかりませんでした



●本書を引用した記事
 イノベーションとは
 新人、新規派遣、中途採用者に最初に与える仕事
 パラダイムの魔力
 パラダイムの魔力

●このテーマの関連図書


BCG邨悟霧繧ウ繝ウ繧サ繝励ヨ蟶ょ�エ蜑オ騾�邱ィ

BCG邨悟霧繧ウ繝ウ繧サ繝励ヨ讒矩��謾ケ髱ゥ邱ィ

鬆大崋縺ェ鄒翫�ョ蜍輔°縺玲婿窶�1莠コ縺ァ繧るΚ荳九r謖√▲縺溘i隱ュ繧�譛ャ

繝励Ο繝輔ぅ繝�繝医�サ繧セ繝シ繝ウ邨悟霧謌ヲ逡・窶慕悄縺ョ蛻ゥ逶贋クュ蠢�蝙九ン繧ク繝阪せ縺ク縺ョ髱ゥ譁ー

繧カ繝サ莨夂、セ謾ケ騾�340莠コ縺九i繧ー繝ュ繝シ繝舌Ν1荳�莠コ莨∵・ュ縺ク

謨ー縺ァ閠�縺医k繧「繧ソ繝槭↓縺ェ繧�!窶墓焚蟄励が繝ウ繝√�ョ豐サ縺励°縺�





■同じテーマの記事

イノベーションとは

イノベーションとは「イノべーション」という言葉は、日本においては「技術革新」と訳されることも多いのですが、本来の意味は、もっと広いものです。この概念は、ドラッカー教授の父アドルフの友人でオーストリアの経済学者、ジョゼフ・シュペンターの著作『経済発展の理論企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究』で示されたものです。「郵便馬車をいくら..

新人、新規派遣、中途採用者に最初に与える仕事

新人、中途採用だけでなく、新規の派遣を受入た時に、必ず出す課題があります。ちょうどそのことが書いてありましたのでご紹介。現在のパラダイムでは解決できず、棚上げされている問題のリストをつくることを前章で勧めたのを、思い出していただきたい。そのリストがここで生きてくる。新人のアウトサイダーの無知を利用するには、そのリストが欠かせない。アウトサイダーが目の前に現われたとき、まず最初..

パラダイムの魔力

内容を紹介した記事新人、新規派遣、中途採用者に最初に与える仕事新人や中途採用だけでなく、新規の派遣を受入た時に、【【必ず出す課題】】があります。じつはこの課題だしと、そのリサーチは昇進するためのステップとしてはとてもいい情報が得られます。そのやり方とは…。…続きを読む…参考図書パラダイムの魔力1980年代、どん底に沈んだ数々の米国企業に新しい理念を吹き込み、復活への精神的支柱となった著者が、しなやかな発想と成功のルールについて解き明か..

パラダイムの魔力

URL 確保のための仮登録

記憶術:意味付けをする

私は学生時代、英単語を覚えるのが超苦手でした。とにかく日本語と英語の対を覚えようとして、lamentable:ラーメン食べる悲しい受験生determine:出たみんなで決定するこういうのを語呂合わせで一生懸命覚えるわけです。ところが、試験になると、その記憶が単発で覚えているので、「ラーメン」まででてくればまだ可能性はあったのですが、それすら出てこなくて、「ラメンタブル」「ラメンタブル」と繰り返し唱えても、結局意味不明のまま。..

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

トラブルを上司に報告する前にするべきこと

よく、「問題が起きたらすぐに上司に報告しなさい」っていうビジネス書やネットの記事を信じて、速攻で報告に来る人がいたり、「自分でなんとかしよう」と頑張り続けている人がいたり、まあいろいろなのですが、どちらも上司からすると期待するものではありません。というか、「報告の仕方がなってない」っていらないところで減点をくらいます。上司の力を利用するトラブル解決の方法何か問題が起きたらとりあえず上司に報告するのがいいのですが、いきなり「トラ..

初手、王手飛車取り!

本日は、具体的なスキルの話ではなく、心構えのお話。心構え、基礎学習なにをするにしても、かならず「心構え」が必要と言われます仕事というのは、社会に真摯に貢献するという気持ちで向かいなさい社会人としての自覚と責任をもって臨みなさい感謝の気持ちを持つことが大切自分のやったことに誇りを持ちなさいまた、何かを学ぼうというときには、まず基礎的な理論をしっかり身につけて、応用はそれからみたいなことも。それ自体は理解できますし、私自..

ミスを連発してしまったときの対処方法

仕事をしていれば、何かしらのミスは起きます。一番落ち込むのは、同じようなミスを連発してしまったときですね。「あ〜、もう!オレのバカ!」ってがっくり来ます。たとえば、メールの宛先を「杉山さん」に送るつもりが、「杉本さん」に送ってしまった。「やばい!」と思って送り直したら、今度は「杉木さん」に送ってしまったとか。こういうのがあると、本当に「イラッ」とします。キーボードに八つ当たりしたくなる(実際、してたりしますが)。..

会話のトレーニングをする

初対面の人といきなり話し始めて話が弾む人っていますよね。人見知りで口べたな私からみると羨ましい限り。最初の話題の選択肢なにが難しいって、最初の話題がもっとも難しいです。たとえば異業種交流会などのオフ会で、全く初対面の人と食事を一緒にするハメになると、もうひたすらビールを飲んでる。ただひたすら沈黙と食器の音だけ…。ところが同じ席に、話の上手い人がいると全然違います。いきなりサッカーの話題で盛り上がったり、会社の雰囲気の話になった..




|02-20|組織マネジメント||TOP↑

AKB48を応援してます

AKB48 LIVE!! ON DEMAND

最新記事

月別アーカイブ

カテゴリ

未分類 (593)
J-POP (13526)
アニメ (2280)
アジアンポップ (482)
サウンドトラック (525)
キッズアニメ・テレビ (114)
歌謡曲・演歌 (18)
アニメ・ゲーム (28)
歌謡曲 (523)
ダンス・エレクトロニカ (101)
演歌 (298)
童謡 (12)
その他のスポーツ (9)
ワールド (33)
カラオケ (205)
スポーツ・カルチャー (12)
バーゲンコーナー (92)
キッズ・ファミリー (166)
R&B (8)
PCゲームサウンドトラック (3)
ゲーム (32)
シャンソン (9)
ロック (110)
オペラ・声楽 (11)
ミュージック (710)
ジャズ (18)
ポップス (1042)
民謡 (2)
ランダムプレイ (882)
輸入盤 (2)
コンピレーション (10)
クリスマス (7)
女性アイドル (1)
グループサウンズ (7)
モダンジャズ (3)
自己マネジメント (33)
キャリア (11)
ソウル・R&B (2)
学校行事・教材 (2)
ニューエイジ (15)
野球 (3)
レゲエ (13)
交渉・会議・面接 (12)
思考技術 (15)
巨人たちの言葉 (28)
PCアプリ (36)
交渉術 (9)
ヒント (38)
J-ジャズ (8)
ジャズ・フュージョン (19)
ヒップホップ (79)
ジャズヴォーカル (8)
会議術 (6)
知的生産術 (45)
仕事術 (24)
心理技術 (18)
ハック (17)
メモ術・ノート術 (7)
プロセスマネジメント (7)
組織マネジメント (13)
時間術 (11)
ビジネス書 (12)
面接技術 (11)
イージーリスニング (3)
発想法・アイディア術 (7)
ハック:時間術 (2)
ハック:仕事術 (8)
ハック:ノート術 (1)
アンドロイドアプリ (1)
ヒップホップ一般 (1)
ヘヴィーメタル (3)
フェスティバル (1)
コンピタンス・コンピテンシー (1)
Erotica (2)
ヒーリング (0)
Tシャツ・カットソー (1)
B'z (0)
仕事術・整理法 (1)
講談社漫画文庫 (0)
Vocal (1)
フリージャズ (0)
ブルース (1)
時間マネジメント (0)
その他 (1)
ホットキーワード:ビジネス (0)
舞踊歌謡 (2)
ブルース・カントリー (0)
カントリー (4)
ライトクラシック (7)
クラシック (12)
ハードロック・ヘヴィーメタル (4)
科学技術 (1)
ビジネス (0)
ヒーリング・ニューエイジ (6)
日本の伝統音楽・芸能 (9)

アクセスカウンタ

アクセスランキング

[ジャンルランキング]
音楽
508位
アクセスランキングを見る>>

[サブジャンルランキング]
邦楽
65位
アクセスランキングを見る>>

お気に召したらポチッとお願いします

音楽ジャンルランキング

検索フォーム

RSSリンクの表示

免責事項

このブログは管理人が個人的に発見・収集したYoutubeなどの公開PVやMVを共有しているものです。もし公開にあたり不適切なものがありましたら、コメントまたはメールフォームにてお知らせください。削除いたします(元動画については動画の公開者にご連絡ください)。 なお、リンク切れ、動画のダウンロード方法などについてはお答えできませんのであらかじめご了承ください。