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毎年、「売上10%アップ」とか「効率5%向上」とかのような目標が与えられて、それに対していろいろな活動をすることになります。

ところが、過去記事でも書いたとおり、目標を数値化すると数値化しなかった部分が目標から欠落します。

★P76〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目標管理を報酬に結び付けない
一定以上の規模の会社であれば、内容はともかく、「目標管理制度]を導入していることと思います。

「目標管理制度」は、いわゆる「成果主義」「成果主義」の中心的な道具です。

一方で、この目標管理制度そのものがの弊害を生み出す原因であるという指摘もなされています。

というのは、誤解を恐れす言ってしまうと、「目標設定」の際、実際「その目標の妥当性」方は、を、誰も検証することができないからです。もちろん、目標管理の進め方は

 ・課としての部門の計画を策定する
 ・課の計画のうち特に「短期計画」を基に、課のメンバーの役割分担を明確にする
 ・その分担に基づいた、各個人が自分の目標を設定する
 ・あなたは部下と、そのための面接を行い、目標をすりあわせる
 ・あなたは毎月のように、そのフォローを行う
 ・期間終了前後に「評価の面接」を行い、 PDCA (計画 → 実行 → 検証 → 行動)し、今期の成果や行動の反省を来期の目標に結びつけていく。

といった具合ですから

 「オーソドックスであり、このプロセスの一体どこに問題があるのか」
 「きちんと検証できそうだし、問題などないではないか」

と思われるかもしれません。

しかし、あなたは「仕事」とは、どんなものなのかを一度よく考えてみる必要があります。

「目標管理」でいうところの目標は、当然、現状よりアップしてほしい理想の状態を、数値化して表わしています。

しかし、実は、部下の仕事は、毎日ひたすら、粛々と遂行すべき「現状維持的性質」を帯びた普通のもの(非目標管理なもの)の方が大半なのです。

もうおわかりのとおり、人はやること(目標)がはっきりし、それが評価(=報酬)に結びつくとなると、「評価に結びつかないこと」は一切やらなくなります。

「目標設定」そのものを、達成しやすいものにしたり、「評価のための目標設定」に陥らせたりすることにもなりかねません。あなたは部下に対して「目標の達成度で人事評価をするから」とか[目標の達成度で給料やボーナスを決めるから」などと言っては絶対にいけないのです。

あくまで「目標」は部下の全仕事の一部分としての評価であり、加点(主義)としての評価としなければいけません。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


本書の言う「目標管理を報酬に結び付けない!」というのはちょっと極論で、会社の方針なのでイチサラリーマンがどうこう判断できるものではないです。

一方で、本書の言うように、目標を評価できる状態(数値化)すれば、その数値に影響すること以外はどうでも良くなるという側面はあることは同意できます。

個人の目標についても同じで、

 顧客訪問件数150%増

などと目標を掲げたら、飛び込みで「こんにちは!」と挨拶しただけで1件と勘定しても、目標は達成できるわけですよ。最終的に売上を増やしたかったのに。

■目標はより大きな目標の一部として管理する

過去記事 タスクリストには2つの目標を併記する と同じことで、目標にはその目標自身と、その目標を達成することによって達成したかった目標があります。

たとえば、上記の例で言えば、個人目標「顧客訪問件数150%増」はその上に部門方針の「売上10%増」があったはずです。これにいい影響を出すことという「状態目標」を作らないといけないわけです。

■レギュラーとプロジェクト

本書では部下の目標管理について、もうひとつ重要な事が書かれています。

 「実は、部下の仕事は、毎日ひたすら、粛々と遂行すべき「現状維持的性質」を帯びた普通のもの(非目標管理なもの)の方が大半なのです

この部分。

どうしても、目標を立てる際に目が行ってしまうのが、期限がありゴールが明確なプロジェクトです。
しかし、本書にある通り、普通に仕事をするということは、このプロジェクト以外の仕事もあります。本書では「大半」と書かれてますが、まぁそれは環境やら職場やらに影響されるので比率までは特定はできませんが、まあ、そういう仕事を持っていない人もいないでしょう。

これを私は「レギュラー業務」と呼んでます。

物の本によると「ルーチン」と呼ぶ本もあるようですが、「ルーチン」って「繰り返し」みたいな意味に聞こえるので、繰り返しではなくても、その部門や課にいる以上、必然的に引き受けないといけない業務という意味で、「レギュラー」と呼んでます。

これに対してプロジェクトは一発ものなので、「イレギュラー」と呼ぶべきなのかもしれません。

■レギュラー業務の業務目標

ところがこのレギュラー業務って、ひどい言い方をされるときは「雑務」とか呼ばれるとおり、多種多様あって、予測がつかない時もあります。

ですので、本書に書いてあるとおり「目標管理(MBO)」にはあまりフィットしません。

ですが、本来の仕事量から言うと無視できないほどやっているわけです。
これを放り出されては困ります。

課長がたとえば、「人事評価の仕事は目標管理のシートに書いてないから」って人事評価を放り出したら大変ですよね。

ですので、私は部下と目標管理のシートを一緒に埋めるときには、からなず、「業務分掌の業務遂行」を入れてもらうようにしています。
目標は「ミス流出 **% 未満」とか「工数比率 **% 削減(効率化)」とかにしてます。





■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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●本書を引用した記事
 メモ帳の消費量を測定する
 社内研修の講師になる
 メールは見るのを急くな、返事は急げ
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
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 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 リーダーになれないなら事務局になる
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 タスク起票のタイミング
 メールはプルシステム2
 面接技術:入社後に何をしたい?
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 ひとりになれる場所をもつ
 原因を探さない
 人を動かす:人を説得する原則3:相手が即座に「イエス」と答える問題を選ぶ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 言葉を変えて説明する
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2
 面接応募書類のポイント:真剣さが伝わりますか?
 魚はミミズで釣りなさい
 プライミング効果で読書する
 到達点は目標で決まる

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

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|03-27|プロセスマネジメント||TOP↑



仕事をする上で、予定通り物事が進んだためしがありません。
かならず何かの問題があります。

これを事前に、可能な限り検討しておくことを「リスクマネジメント」と呼びます。

ところが、結構このリスクを考えられない人がいます。

私が勝手に「猪突型」と呼んでいる人たち。
なるべくならこういう人と一緒に仕事をしたくないんですけどね。

猪突型の人は、自分がやろうとしたことがうまくいくことしか考えてません。

40年も前の高度経済成長期だったら、頑張れば何かしらの結果がでたので、それでも良かったのですが、今の時代は「うまく頑張る」ようにしないと結果が出ません。

 ・何をするのか
 ・その投資対効果はどの程度なのか
 ・選択肢はどの程度あるか
 ・自由度はどのくらいか
 ・リスクファクターと発生率はどのくらいか
 ・それぞれのリスクの対応策と効果はどの程度か

せめてこのくらいのことは考えてから突撃しないと…

■リスクは4つの分野で考える

ドラッカーは、『創造する経営者(ラッカー名著集6)』のなかでこんなふうに述べています。

★P274〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

リスクもまた分類しなければならない。リスクの大小は大きさだけで判断するべきではなく、その性格によって判断するべきである。

P.F.ドラッカー(著) 『創造する経営者(ラッカー名著集6)
―――――――――――――――――――――★


私は本書からリスクを大きく4つに分類しています。

 ・負うべきリスク
 ・負えるリスク
 ・負えないリスク
 ・負わないことによるリスク

この分類に従って、検討されていないリスクがないかを探し出すようにしています。

■負うべきリスク

会社としての活動であれば、自社が何をしようとしているかは他社にとってのリスクです。
逆に、他社がどのようなことをしようとしているのかは自社にと手のリスクです。

組織を維持するること、仕事をすること、生活をすること、全てが他からの影響を受けます。
影響とはすなわちリスクです。自分がやろうとしていることは自分以外の全ての活動から影響を受けるからです。

自分が何かしようとしている事自体が、負うべきリスクです。
何かしようとすることで、発生するリスクを考えておく必要があります。

■負えるリスク

何をするにしても、うまくいく場合とだめになってしまう場合があります。

過去記事

 リスク・リワード・レシオ

で書いたように、ダメになったときに、どの程度問題が起きるのかを考えておくことです。

「ビジネスは積極的なチャレンジをしなさい」と言われることがありますが、成功して得られるものと失敗して失うものの差(正確には比率)が負えるリスクであることが必要です。

また、成功したとしてもその過程で失うものもあります。これも全てを足し算したときに、もっとも得られるものが大きかった場合と最大の失敗をした時の考慮が必要です。

■負えないリスク

負えるリスク」の反対です。

「負えるリスク」は得られるものとの比でしたが、こちらは失敗したときのその絶対値。

たとえば、イチ社員が会社の試算をすべて失うようなチャレンジをすることは、たとえそれが成功したときに、会社の売上が 100 倍になるとしても、負えないリスクですね。

■負わないことによるリスク

よくリスクの検討で抜け落ちるのがこのリスク。

行動することによって変化が起きます。しかし、その変化を恐れてしまって何もしなかったときに、環境が今の状態であり続けているならリスクはありません。

通常はそんなことはなくて、環境は変わります。そのときに適応できなかったリスクを考慮に入れて行動をするかしないかを決めないといけません。行動しなかったときにどのようなリスクがあるのか。
そのリスクを負わないためには、行動を選択せざるを得ない状況もあります。




■参考図書 『経営者の条件

ドラッカー・エターナル・コレクション第一弾。
絶大な人気を誇る不朽の名著。成果をあげるためにいかなる行動をとるべきか。己の強みを知り、時間を知り、なすべきこととなさざるべきことを知る。すべての知識労働者に必須の書。




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経営者の条件
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●関連 Web
 ビジネスリーダー講座-日経ビジネス
 3分間ドラッカー―ダイヤモンド・オンライン
 経営者のバイブル ドラッカーを学べ―WizBiz
 ピーター・ドラッカー - Wikipedia
 3分間でわかるドラッカー−「経営学の巨人」の名言・至言

●本書を引用した記事
 マイナス言葉を言い換える
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 時間を測定する
 目的に立ち返る
 常駐タスクをチェックする
 確証のワナ
 段取りがよくなる段取りシート
 メールはプルシステム3
 メールはプルシステム2
 ManicTime
 欲しいものを考える
 コーチングの罠
 やらない勇気
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 仕事とは書類を作ることとみたり
 仕事は4時間で終わらせる
 ClipBor
 優先順位をつける
 ドラッガーのセルフマネジメント
 すぐにやる(ドラッガー 経営者の条件)
 ドラッガーの時間管理
 時間の記録
 アホな上司は反面教師にはならない
 成果を上げる5つの条件
 時間を創造する
 知識とは「何かを変えるもの」
 目標は自分だけが管理できる
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 意思決定をする
 知識とは「何かを変えるもの」
 自分を律すること
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 自らをマネジメントする
 ワークライフバランスを整えてますか?
 継続的学習の方法を身につける
 時間の浪費をやめる
 自分でしか成長できない
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 計画を振り返りましたか?
 目標を達成するには時間配分に気をつける
 習慣の力を活用する
 アクションプランには軌道修正が必要
 計画を作りたければ、まず期限を決める
 ドラッカー名著集1 経営者の条件
 仕事効率を上げる基本ルール(技術編)
 行動を組み込まなければ成果はあがらない
 仕事脳は回転の早さではなく体系化
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 到達基準点を最高にする
 時間の定期点検
 一般的な問題、例外的な問題
 行動に転化する
 時間は常に奪われる
 意思決定回避のリスク
 部門目標と個人目標
 唯一正しい目標は立てられない
 やめる・かえる・へらす
 決定しないという決定
 知識と情報、知識の血肉化
 成果を上げる5つの条件
 今年の目標は何ですか?
 フィードバックする仕組み
 時間を分析する
 複数の選択肢を得る
 意思決定をする習慣
 時間を創造する
 時間の定期点検
 時間を塊にする
 目的を明らかにする
 人に任せる
 意見から始める
 時間の使い方を記録する
 ビジネス書名著目録(必須図書)

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集2現代の経営[上] 4478307016






■参考図書 『創造する経営者(ラッカー名著集6)

事業戦略が「発明」された歴史的著作。「今日の事業の成果」「潜在的な機会の発見」「明日のための新たな事業の開拓」を解く。さらには、「社会的存在としての企業とは何か」「プロフィットは外にある」等、経営の本質を説き、『経営者の条件』と並び、経営実践の書として経営者に長らく支持されてきたバイブル。ドラッカー名著集第6弾。




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創造する経営者(ラッカー名著集6)
著者 :P.F.ドラッカー

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●本書を引用した記事
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 昇進面接質問のブレークダウン
 意思決定をする
 成果を上げる5つの条件
 時間を創造する
 知識とは「何かを変えるもの」
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 意思決定をする
 自分を律すること
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 ワークライフバランスを整えてますか?
 継続的学習の方法を身につける
 時間の浪費をやめる
 自分でしか成長できない
 継続的学習の重要性
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 計画を振り返りましたか?
 習慣の力を活用する
 アクションプランには軌道修正が必要
 仕事脳は回転の早さではなく体系化
 行動に転化する
 意思決定回避のリスク
 唯一正しい目標は立てられない
 決定しないという決定
 知識と情報、知識の血肉化
 到達点は目標で決まる
 今年の目標は何ですか?
 ドラッカー名著集 創造する経営者
 時間を分析する
 意思決定をする習慣
 時間を創造する
 時間を塊にする
 目的を明らかにする
 意見から始める
 時間の使い方を記録する



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|03-15|プロセスマネジメント||TOP↑



会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

前回の記事で、上司が欲しがっている情報は

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

だと書きました。

本日はこれらの情報はどんなものかについて詳細を書いておきたいと思います。

■上司が欲しがっている情報の説明

上述の情報の中で、とくに報告として意識するべき重要なものは、上2つの「対外的な事項」と「課題の進捗状況」です。

◆上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)

上司としては自分の責任分野にの境界線にある課題や業務について、他の同僚や上司からいろいろ指摘や質問を受けます。この時に、その最新情報を知らないというのはでしかありません。
なので、この情報というのは上司にとっては貴重なんですよ。
「境界線にある課題や業務」というのは、単純に言えば、他の部門などに出すべき結果、他の部門から依頼される業務の2つです。つまり、境界線をまたいで動くものは、上司にとっては重要ということですね。

よく勘違いしている部下がいますが、部下は自分の担当かそうでないか(つまり自分の境界線)で報告しようとしますが、上司は自分の部下同士の課題のやりとりには大して興味がありません。「××さんから○○資料の作成を依頼されました」なんていう報告は、2人共が自分の部下であれば、「そんなもん、良きに計らっとけよ」程度にしか思ってません。

「上司の視点を持ちなさい」といわれますが、こういうところも、上司の視点のひとつです。

◆上司が認識している課題の進捗状況

自分(上司)が部下に対して、「やりなさい」と言ったことを部下がちゃんとやっているかどうかを知りたがっています。

主に報告するべきなのは、進捗が遅れているものなのですが、順調に進んでいるものも、ひとこと「順調です」とだけでも報告すれば、「忘れてませんよ」というサインになり、上司としては安心できます。

◆業務を進める上での認識している課題

これは、上司が統括する組織の業務プロセスであったり、風土であったりするものの課題です。

たとえば、「○○さんの残業時間が非常に多く、業務が偏っているみたい」とか「××さんが個人的な悩みを抱えているみたい」といったお話です。

マメな上司なら、すべての部下と何らかの接触(話しかけること)を持つようにしていると思いますが、実際上司も自分の仕事を抱えており、メンバーとの会話の機会は意識的に作らないと持てなかったり、それぞれの部下に対する密度に差が出たりします。個人的な好き嫌いの感情もあります。

しかし、組織の管理を任されている以上、組織の状況としてのメンバーの体調や不満などを把握していないといけないのも事実なので、こういう情報は非常にありがたい情報になります。

ただ下手をすると、同僚から「あいつは上司にコビを売って、チクリをしている」みたいに思われると自分のグループ内での立場を悪くする可能性もあるので、情報の出し方には注意が必要です。

さらに、上司から見るとこういう情報を上げてくる部下を「鬱陶しやつ」と思う場合があります(これは人によりその強弱はありますが、全く思わない人は多分いない)。
なぜかというと、こういう問題は簡単に解決するのが難しいので、「課題です」と言われても答えられない場合が少なくないからです。

たとえば、「この職場で提案件数が少ないのは、積極的に問題に取り組もうという姿勢がないのでは?」などという風土に関する問題です。そういうのって「どうしましょう?」と言われても困るんですよ。
上司としてのプライドもありますので、「わからん」とはいえないですし、だからと言って「よし、おれが何とかしてやる」とも言いにくい。

少なくとも、それを常に考え続けるのは「上司の仕事のうち」だとは思っていますが、やっぱり「勝手に自分(上司)の都合よく進んでくれる」組織のほうが面倒がなくていいというのは上司としての偽らざる感想。
現実にはそんなことはありえませんが…。

ということで、この種の報告は、なるべく「さらっと」匂わせる程度にしておくのがかもしれません。
少なくとも、上司の顔色を見ながら、少しづつ話をするのが安全策でしょう。

◆新たに発生した対応期間の割と長い業務

上司としては現実問題としてできているかどうかは別として、部下の工数管理をしています。
このために、新たに工数の取られるような業務が発生した場合、上司に報告しておくのが望ましいです。

とくに、それが対外的な問題を引き起こす可能性がある(可能性がないものは殆ど無いと思いますが)場合、問題になってから「実はこういうことをやってまして、それが問題になりました」などと報告すれば、問題自体ではなく、やっていた事自体を叱責されるリスクがありますので、事前に「やりますよ」という報告と、「やってよし」という承認をもらっておくに越したことはありません。

■普段持ち歩くメモ帳に報告べきイベントを書いておく

前回の記事で「上司に報告すべきことリストを作っておく」ということを書きましたが、これはメモ帳のすぐに開ける所(私は最後のページにしてます)に、なにか気がつくたびにキーワードを書き込んでます。
すぐに上司と話す機会があるわけでもないので、キーワードだけ書いておいてあとはその機会が来るまで基本的には放置してます。

ウチの会社では、週報を書くルールがあるので、この週報に書くネタにしたりしてますが、多くは上司とちょっと行く方向がおなじになった時やエレベーターで出会った時などに、「実は×××が…」みたいな話をするネタ振りに使ってます。もし上司が「それって…」と食いついてくれば、より細かな話をしますが、おおくは「ふんふん。なるほど」と言われて、エレベーターは目的地に到着、くらいです。

それでも、上司は口頭で部下から課題を聞けたということで「あいつはこまめに報告をしてくれる」という感想を持ってくれているようです。

これがリストがないと、その時に気になっていること(多くはこれから行く会議の議題)を話してしまうので、上司にとってはどうでもいいことが多くなります。そうすると、「いちいち、そんな細かいこと言わなくていい」みたいな感想をもらってしまう危険があります。

計画的に上司には報告をしたいですね。

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情報を上司に伝える1

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|03-13|プロセスマネジメント||TOP↑



「陣取りゲーム」ってご存知ですか?
調べた所、昭和30〜40年代に流行った遊びなのだそうです。

■陣取りゲーム

適当な大きさなの四角形を地面に描きます。その四角形の隅で指が届く範囲が最初の陣地。
これ出発点として、石を弾いて3回で自分の陣地に戻ってこれたら、その各頂点を結んだ領域が自分の陣地になります。3回目に自分の陣地に戻れなかったときは陣地は拡大できません。

これを順番に繰り返して、四角形のなかで一番広い場所を取った人が勝ち。

■仕事の陣取りゲーム

たとえば、今の仕事とまったく関係ないことを上司や担当部門に提案しても受け入れてもらえることはまずありません。

たとえば、商品設計に関わっていない製造の担当者が、「こんな商品があったら売れるよ!」と言って、商品設計の部長・課長に言いに行っても「オマエ誰よ?」って言われて終わりです。聞く耳なんて持ってもらえません。

たとえ、10年後にその商品が別の会社から販売されたとしても、「10年前にオレが提案したじゃん」っていうのは提案者だけで、その会社では、「そうか、これなら売れるんだ。ウチでも同じような商品を開発しよう!」っていう話にはなっても、過去に提案があったことなど話題にもなりません。

仕事は陣取りゲームで成り立っているからです。

つまり、今ある陣地からみて、飛び地は作れません。自分の業務に近接している領域には自分の影響力は行使できますが、業務にまったく関係ないところには自分の陣地は作れないんです。

■陣地を広げる工夫をする

自分の仕事は自動的に広がることはありません。自分自身か、上司に意思がないと広げられません。

もし、現状以上に仕事をするつもりがないのであれば、基本、余計なことはしないことです。
たとえ、隣の部署でとっても不効率な仕事の仕方をしていたとしても、もっと成果の上がる方法があったとしても、見てみないふりをするのが「吉」です。

逆にもっと色んな仕事をしてみたいと思うのであれば、自分の陣地の範囲から、ちょっとだけ広いところに石を転がしてみることです。
ここで、欲張って石を遠いところに転がすと、戻ってこれません。ほんのちょっとだけ陣地の外に転がすのがコツ。

もうひとつのコツは、1回目は陣地から離れる方向に石を転がして、2回めと3回目は陣地に戻る方向に転がすことです。
これで戻れる確率は格段に上がります。

たとえば、上記の例でいえば、商品設計の部長や課長に、「こんな構造だと製造費が下がる」と提案してみることです。
これなら聞いてくれる確率は格段に上がります。

当然、「いくら下がるのか?」「その設計変更によっていくら部品費が上がるのか?」には答えないといけませんが、「どれだけ売れるのか?」「どのくらい社会的ニーズがあるのか?」よりはちゃんと答えられるでしょう。なにしろ自分の本来の仕事の領域の話なので。

もちろん、話の持って行き方にもコツはありますが、どんな提案をするかは、出発点が自分の陣地にあるかどうか、自分の陣地から離れすぎていないかが、聞く耳を持ってもらえる重要なポイントです。

いくらいいアイディアであっても、実現できなければ、紙くずほどの価値もありません。

最終的に、自分の考える商品を世の中に出すには、そうやって陣地を少しづつ広げていって、設計という領域を覆ってから初めて出せるものなんですね。自分の陣地に組み込んでしまえば、あとは自分の思い通りに物事を進めても文句は言われません。
※さらに大きな陣地を持っている人から突っ込まれる可能性は否定しませんが…



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|02-09|プロセスマネジメント||TOP↑



組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。

 「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)

もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。

★P27〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●自己再生―知識労働者は自らの成長と配置に責任を持つ
今日の社会と組織では、ますます多くの人が、技能ではなく知識によづて働く。

知識と技能には基本的な違いがある。

技能はあまり変化しない。知識は変化する。自らを陳腐化させる。しかも急速に陳腐化させる。

三、四年ごとに学校に戻らなければ時代遅れになる。

これは、若いころ習得した知識、技能、経験では不十分になるということである。

人は変化していかなければならない。新しい欲求、能力、世界観をもたなければならない。自らを再生させていかなければならない。

ここでは、活性化ではなく、あえて再生という言葉を使いたい。

50 年も働くことが当たり前のこととなったからには、自らを再生することが不可欠となる。

たんに活力を得ることを超え、新しい自分をつくらなければならない。(創生の時)

上田惇生(著) 『ドラッカー365の金言
―――――――――――――――――――――★


■変化を起こすための3つのコスト

何かを変えるときには、3つのコストがかかります。

 ・経済的コスト
 ・時間的コスト
 ・精神的コスト

です。

◆経済的コスト

どのように変わりたいのか、どうやったら変われるのかを知るためには、お金が必要です。
情報はただで得られるものではありません。

たとえば会社であれば、コンサルタントを雇うとか、従業員に変化を起こすための工数を割かせるなど。個人であれば、良い状態というのは何かを知るためにセミナーにでかけたり、本を買ったりするコストです。

◆時間的コスト

当然、時間もかかります。

あることに習熟するためには、トレーニングに費やす時間が必要です。

◆精神的コスト

人はなれたやり方をするのは負荷がありません。一方でなれないやり方というのはストレスになります。

■相補的関係

また、これらは相補的な関係がある程度あるようです。

つまり、ネットで無料で手に入る情報だけでやろうとすると、時間がかかったり紆余曲折したりします。
一方で、その道のプロやコンサルタントを雇えば、変化させるのは手短にできるようになりますが、お金がかかります。

それぞれのコストをどのくらい支払うのがいいのかは、その変化をいつまでに達成したいのかの判断に夜と思います。ただ、あまりに急激に変えようとすると、精神的コストが高すぎて反発を招いたり、リバウンドがありますので、これらのコストと得られるメリット(時間的、経済的)を勘案しないといけません。




■参考図書 『ドラッカー365の金言

ドラッカーのすごさは、簡潔な文章をもって複雑な世界をずばりと切り裂き、真理を明らかにするところにある。禅師のごとく普通の真理を数言をもって示す。読むたびにこちらの理解が深まっていく。本書『ドラッカー365の金言』は、それら至言のいわば宝石箱である。読者は一万ページを読むことなく真髄を得ることができる。




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ドラッカー365の金言
著者 :上田惇生

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●本書を引用した記事
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 希望の部署に移動する方法
 事前に上司に電話をしてもらう
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 仕事の4条件のスコープを決める
 報連相の手段―上司を捕まえる
 予算管理とは突発費用に対応できること
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 問題認識の手法2―可視化する
 問題認識の手法1―問題と課題
 行動科学で人生を変える
 貢献をしない
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 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 パラダイムを知る
 生産性を意識する
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 時間を創造する
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
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 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
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 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
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 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
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 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
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 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 今日の決断判断記録を残す
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 「上司」というコンサルタントを雇う
 少数精鋭、数は力?
 援助はうけない
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 予算は2倍にする
 NM法を使う実例
 傍観者の立場で物事を見る
 前後関係がわかると仕事がわかる
 真のプロフェッショナルとは
 問題の見方こそが問題である
 時間の浪費をやめる
 強者が強権をふるうと人は成長しなくなる
 ドラッカー:成功とはなにか
 「ゴールピープル」と「リバーピープル」
 コンセプト化・一般化の効用
 竜頭蛇尾で勉強する
 本は肥やし。本で成果が出ることはない
 学習成果を出すたった2つの方法1
 古典・名著のすすめ2―解説本の使い方
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 機会をつかむ準備をする
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 計画を振り返りましたか?
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
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 マネージャになるかスペシャリストになるか。それが問題だ
 サラリーマンにとっての継続学習は、教えることと知ってもらうこと
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 習慣の力を活用する
 原則を作る
 アクションプランには軌道修正が必要
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組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。

 「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)

もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。

★P27〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●自己再生―知識労働者は自らの成長と配置に責任を持つ
今日の社会と組織では、ますます多くの人が、技能ではなく知識によづて働く。

知識と技能には基本的な違いがある。

技能はあまり変化しない。知識は変化する。自らを陳腐化させる。しかも急速に陳腐化させる。

三、四年ごとに学校に戻らなければ時代遅れになる。

これは、若いころ習得した知識、技能、経験では不十分になるということである。

人は変化していかなければならない。新しい欲求、能力、世界観をもたなければならない。自らを再生させていかなければならない。

ここでは、活性化ではなく、あえて再生という言葉を使いたい。

50 年も働くことが当たり前のこととなったからには、自らを再生することが不可欠となる。

たんに活力を得ることを超え、新しい自分をつくらなければならない。(創生の時)

上田惇生(著) 『ドラッカー365の金言
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■変化を起こすための3つのコスト

何かを変えるときには、3つのコストがかかります。

 ・経済的コスト
 ・時間的コスト
 ・精神的コスト

です。

◆経済的コスト

どのように変わりたいのか、どうやったら変われるのかを知るためには、お金が必要です。
情報はただで得られるものではありません。

たとえば会社であれば、コンサルタントを雇うとか、従業員に変化を起こすための工数を割かせるなど。個人であれば、良い状態というのは何かを知るためにセミナーにでかけたり、本を買ったりするコストです。

◆時間的コスト

当然、時間もかかります。

あることに習熟するためには、トレーニングに費やす時間が必要です。

◆精神的コスト

人はなれたやり方をするのは負荷がありません。一方でなれないやり方というのはストレスになります。

■相補的関係

また、これらは相補的な関係がある程度あるようです。

つまり、ネットで無料で手に入る情報だけでやろうとすると、時間がかかったり紆余曲折したりします。
一方で、その道のプロやコンサルタントを雇えば、変化させるのは手短にできるようになりますが、お金がかかります。

それぞれのコストをどのくらい支払うのがいいのかは、その変化をいつまでに達成したいのかの判断に夜と思います。ただ、あまりに急激に変えようとすると、精神的コストが高すぎて反発を招いたり、リバウンドがありますので、これらのコストと得られるメリット(時間的、経済的)を勘案しないといけません。




■参考図書 『ドラッカー365の金言

ドラッカーのすごさは、簡潔な文章をもって複雑な世界をずばりと切り裂き、真理を明らかにするところにある。禅師のごとく普通の真理を数言をもって示す。読むたびにこちらの理解が深まっていく。本書『ドラッカー365の金言』は、それら至言のいわば宝石箱である。読者は一万ページを読むことなく真髄を得ることができる。




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ドラッカー365の金言
著者 :上田惇生

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●本書を引用した記事
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 希望の部署に移動する方法
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 部下力のみがき方2:要約
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 報連相の手段―上司を捕まえる
 予算管理とは突発費用に対応できること
 巨乳バカ一代
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 問題認識の手法2―可視化する
 問題認識の手法1―問題と課題
 行動科学で人生を変える
 貢献をしない
 成果を上げる5つの条件
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 パラダイムを知る
 生産性を意識する
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 時間を創造する
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 今日の決断判断記録を残す
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 「上司」というコンサルタントを雇う
 少数精鋭、数は力?
 援助はうけない
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 予算は2倍にする
 NM法を使う実例
 傍観者の立場で物事を見る
 前後関係がわかると仕事がわかる
 真のプロフェッショナルとは
 問題の見方こそが問題である
 時間の浪費をやめる
 強者が強権をふるうと人は成長しなくなる
 ドラッカー:成功とはなにか
 「ゴールピープル」と「リバーピープル」
 コンセプト化・一般化の効用
 竜頭蛇尾で勉強する
 本は肥やし。本で成果が出ることはない
 学習成果を出すたった2つの方法1
 古典・名著のすすめ2―解説本の使い方
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 計画を振り返りましたか?
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 決定事項に必須の3要件
 サービス労働者の生産性
 ドラッカーが教えてくれるサラリーマンの生産性向上
 マネージャになるかスペシャリストになるか。それが問題だ
 サラリーマンにとっての継続学習は、教えることと知ってもらうこと
 ドラッカー365の金言
 習慣の力を活用する
 原則を作る
 アクションプランには軌道修正が必要
 仕事脳は回転の早さではなく体系化



■同じテーマの記事

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

分割報告法:報連相の頻度を上げる

仕事をしていて一番困るのが、その仕事の目標や方針の変更です。それが仕事の仕上げ段階になってやってくるともう目も当てられません。資料を窓から投げ捨てたくなりますね。これを避ける方法があります。急な方針変更を避ける方法経営上の問題や部門の方針、クライアントの意向などいろいろな理由で方針変更は発生します。方針変更自体を避ける方法はありません。しかし、急に変更になるのは避ける事ができます。抽象化した言い方をするとコミュニケーションを密にすることです。あたり前の結論ですね。で..

車のメンテナンスをするように自分もメンテナンスする

ちょっとした毎日・毎週程度のメンテナンスを怠ると、フィジカルにもメンタルにも問題を起こしかねません。「ちょっときつい」と思ったときが坂道の始まりです。前の項目で紹介した「心地よい状態のときの自分をイメージして、現在の自分と同一化する」というのも、状態を変える有効なアプローチです。本書の冒頭で「自分の体は一台の車のようなもの」と表現した通り、車の状態がよければ気持ちよくドライブできます。多..

信頼方程式T=(E+R+I)/S

他人から信頼を得る方法について、非常に簡潔にまとまっているのでご紹介。信頼方程式 T=(E+R+I)/S信頼の方程式信頼を高めるのは、商売において最も大事なポイントです。どんな商売でも相手に信用してもらえない限り、何も買ってもらえません。つまり信頼関係がなければ、お金にならないのです。そこで、あるコンサルタントが書いた本(『The Trusted Advisor』 デビッド・マイスタ..

アクセスポイント履歴を削除する

いろいろなところで、無料の WiFi アクセスが提供されるようになりました。過去にどのくらいのアクセスポイントに接続したことがあるでしょうか?勝手に接続される私は基本的に無料の WiFi は使わないようにしています。だれがどんなウイルスに侵されているかわからないところに、自分のデバイスがつながって、2次感染をするのを避けるためです。特に海外に行ったときの空港はフリーWiFiがありますが、ここは結構恐ろしいです。ただ、どうしても必要な場合もありますので、全く使わないと..

クラウドノートは移動させて使う

以前の記事 OneNoteとEvernoteをOneNoteに集約 に書いたように Evernote を卒業してしまいましたが、この使い方は引き継いで OneNote でも使ってます。ステップファイルを流用するノートの各ページは、紙のノートだとルーズリーフ式のものを使わない限り移動させることはできませんし、ルーズリーフでも取り外したり順番を入れ替えたりするのは結構てます。一方で、クラウド上のノートアプリを使うと、特定のページを..

ダラダラ癖から抜け出すための10の法則:時間を記録し分析しなさい

時間管理で失敗する原因というのはいくつかあります。原因がわかれば対策のしようもあるのですが、自分が原因でない割り込み仕事や浪費はなかなか改善できません。割り込み自体を減らすことは難しいのですが、その割り込みを受け付けるかどうかは自分の行為として判断可能です。代表例として電話があります。電話はこちらの都合にかかわらず、いきなり「最優先で対応してくれ!」と言っているのと同じ。放置するわけにも行かないので出ると、ちょっとした要件プラス..

裸で寝る

ちょっと仕事とは関係ないのですが、夜寝るときパジャマを着て寝ますか?裸で寝ないのは日本人だけ?世界のビックリ常識とはによると、欧米では1割以上の人が裸で寝ているそうですが、日本ではほぼゼロだそうです。メリット・デメリット裸で寝るとこんなメリットとデメリットがあるそうです。メリット・皮膚呼吸や発汗作用がさかんになり、代謝がよくなる・体をしめつけるものがなくなることで、血行がよくなったり、リラックスした状態に..




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「ハイプ・サイクル」という言葉をご存知でしょうか?

もともとはガードナー社が作り出した言葉らしいのですが、世の中の流行り言葉やバズワードは、一時期わ〜っと使われるが、しばらくすると使われなくなり、やがて完全に廃れるか、徐々に当たり前の言葉になっていくときの様子を描いた曲線です。

詳しくは以下の Wikipedia の解説ページをご覧ください。
 ハイプ・サイクル―Wikipedia

■提案が受け入れられる時と無視される時

仕事をしていて課題に気がついたとします。
それをすぐに上司に「こんな課題(提案)があります」と提案を持っていっても、「そうだね」と言われるときと「そんなことより、この前言ったことやったのか」と言われることがあると思います。

もちろん、提案に行く人自身の説得力や影響力も関係しますが、提案に行くタイミングも問題があります。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●できる人は「タイミング」をはずさない
仕事で重要なことに「タイミング」を図ることがあります。

寿司でも壊石料理でも、フレンチ、イタリアン、中華にしても、一流の料理人に「料理で大切ことは何か?」と質問すると、多くの人が「タイミングです」と答えます。

そう、お客に出すべきタイミングを間違えると、料理が台無しになってしまうことがあるからです。

「旬」という言葉があります。句とは「奔(はし)り」のことで、いまいちばん美味しい素材、という意味です。

いまいちばん美味しいのですから、季節感があります。

日本は四季の国ですから、どの料理屋でも主役に据えるのです。

逆に、旬が過ぎた、季節外れの料理はいきなり陳腐になってしまうのです。

だから一流の料理人はつねに「タイミング」を図っています。料理だけでなく、飾り花も器のデザインも季節を読み込んでいます。

お客に提供するタイミングも段取りを計算しています。

仕事でも重要なのはこの「タイミング」なのです。

やるべきことを、やるべき人(チーム)が、やるべきとき(夕イミング)に、きっちりとやる」のが鉄則です。

とくに最も大切なことはやるべき「タイミング」です。

タイミングがずれてしまえば、他の要素がどんなにパワフルであろうとうまくはいかないでしょう。それほどタイミングは大切なのです。

中島孝志(著) 『仕事ができる人の「しないこと」リスト
―――――――――――――――――――――★


これは2つの視点があります。ひとつは短期視点での「上司の都合」。
要は、上司が何か一生懸命仕事をしていたり、会議から会議で忙しいときに、上司の関心のないことを言っても、良くて聞き流されるだけ、悪ければ「おまえ、暇なのか?」といらぬツッコミを受けることになります。

もうひとつは長期視点で「組織や上司がおかれている環境」。
組織は、課や部門、会社の場合もありますし、地域、国などの場合もあります。とにかく提案に行こうとするときに、どのようなご時世かということです。

たとえば、今の時代に「磁気ディスクの研究をしましょう」と言いに行っても、多分聞いてもらえません。それよりも「ビッグデータ解析を産学協同研究したいです」と言いに行ったほうが乗ってもらえる確率は高いでしょう。

組織として、部門費削減がテーマとして挙げられているタイミングで、でかい研究テーマを持っていっても多分聞いてもらえない(費用が出せない)ですが、イケイケドンドンのときには、話くらいは聞いてもらえるでしょう。

この2つをちゃんと見極めて、相手が聞く耳持っている状態のときに提案をするのが本書で言う「旬」の使い方。

よくドラマなどで主人公が「これをやろう」と師匠やボスに言いに行っても、「まだ早い」とムゲに断られるような場面がありますが、ボスにはそれが「まだ時期(旬)ではない」と思えているわけですね。

■時期を見極める

このハイプ・サイクル、わ〜っと上がっているときには、いろんな組織が飛びつこうとするのですが、それが下がり始めると、もう時代遅れみたいな感覚で見られてしまいます。

自分がやりたいことができる資源が欲しければ、このハイプ・サイクルがピークのときに話にいかないといけないわけです。

ただし、ピークかどうかは、下がり始めてみないとわかりません。つまり、わかったときには手遅れということになります。

上司が情報感度が低く、自分のほうが相対的に高ければ、このギャップを使って結構美味しい思いをすることができますが、その逆だと、「手遅れの提案しかできないやつ」みたいに見られてちゃいます。

今、旬の時期なのか、まだまだ黎明期なのか、はたまた幻滅期なのかは上司の言動や世の中の動向を見て判断するしかないのですが、この感覚があると「今言うべきことと、今は黙っているべきこと」の区別がつくようになるようです。

どうすればそれがわかるようになるのかというと、私の知識では「経験」としか言いようがないですが、そのためには、仕事に使えそうな分野に常にアンテナを張っていないといけない、ということだけはわかります。

言いたいことを言うのではなく、言うべきことを言うべきタイミングで言うようにしたいですね。

裏を返せば「言うべきタイミングが来るまで待つ」ことが必要なわけです。
時期を見る力があったとしても、それまで我慢できなければなんの効果もありません。逆に時期を逃したり、誰かが先に提案を出してしまえば、先行者利益は得られなくなります。

この「待つ」というのも結構神経を使ったりします。




■参考図書 『仕事ができる人の「しないこと」リスト

「予定を簡単に動かさない」「100点は最初から目指さない」「安請け合いを絶対にしない」「人の不平不満に付き合わない」「便利屋には絶対にならない」…“あなた”に革命を起こす、45の「しないこと」。




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仕事ができる人の「しないこと」リスト
著者 :中島孝志

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●本書を引用した記事
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 経験のない業務に素早く習熟する方法
 便利屋で終わらない仕事術
 しないことリストがあなたの生きる武器となる
 後輩を優秀にする
 同僚の成功をよろこぶ
 不平不満は聞く耳持たぬ
 人を呪わば穴二つ
 嫌いな人がいる職場
 「迷い」を断つと成果が上がる
 洞察力の基本は人に関心をもつこと

●このテーマの関連図書


「要領がいい人」のすごい考え方:仕事をシンプルに変える50のリスト(知的生きかた文庫) 4837975267





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予定を決めたら簡単には動かしてはいけない

すでに予定が入っているのに、「ちょっと話がしたい」「他の人の空いている時間がないので、この時間に会議をします」みたいな要求がいろいろ来ます。できる人は「予定」を簡単に動かさないたとえば、営業マンが最も大切にしなければならないのは、お客です。ところが、かつて、人相を輩出することで有名な某社の、トップ営業マンである M さんが、お客との面談を断っているのを見て、さすがだな、と感じた..

それでも紙のノートは手放せない―オススメのノート5選

いろいろデジタル化してきて、随分出番が減ってしまいましたが、それでもやっぱり紙のノートはなくなりません。あの使い心地やぱっと出して必要な事項を詰め込めるスピード感はまだまだ PC やスマホでは実現できません。私の普段使いノートは マイノートの作成 でご紹介した百均のキャンパスノートを加工したものですが、他の会社の人との打ち合わせなど公式の場に持っていくのは、モレスキンだったりします。ほかにかなりもいろいろ試しました。その中から、「最強のノート」だと思うノートをご紹介し..

アクセスポイント履歴を削除する

いろいろなところで、無料の WiFi アクセスが提供されるようになりました。過去にどのくらいのアクセスポイントに接続したことがあるでしょうか?勝手に接続される私は基本的に無料の WiFi は使わないようにしています。だれがどんなウイルスに侵されているかわからないところに、自分のデバイスがつながって、2次感染をするのを避けるためです。特に海外に行ったときの空港はフリーWiFiがありますが、ここは結構恐ろしいです。ただ、どうしても必要な場合もありますので、全く使わないと..

ワンタッチでスクリーンショットを取る方法

私のブログでは面倒なのでほとんど画像を使ってませんが、プレゼン資料やアプリの取扱説明書を作るときに必須なのがスクリーンショット。スクリーンショットが取りたいときに、スクリーンショットを取るアプリを使って見える方も少なくないかと。でも、これ Windows の標準機能だけでできるんですよね。専用アプリを使ったときみたいに多彩に、という訳にはいきませんが。PrintScreenキーボードをちょっと見てください。殆ど使わないキーが幾つかありますよね。そのひとつが Prin..

いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う

報告の簡潔さと詳しさを両立させる方法上司やリーダーに何かを報告するときに、だらだらと結論に向かって喋っていると、たいてい聞いている人はイライラします。「結局何がいいたんだ?」そうすると、聞いている側も人間なので、ちょっと悪い感情を持ってしまい、なかなかニュートラルなコメントを返すのが難しくなります。上司やプロジェクトリーダーに報告するときに、簡潔さと詳しさを両立させる方法があります。逆ピラミッド法というやつです。名前はどう..

良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方

有給休暇はサラリーマンの権利です。最近はウチの会社では部門ごとに有給休暇消化率を調査されて、消化率が悪いと人事から「おしかり」を受けることも。仕方がないので、年間の有給休暇予定を Excel で書き込んでもらって計画的に休むような管理をしたりしています。本日は、病気・事故などの緊急時ではない有給休暇の取り方について、ちょっと考えてみたいと思います。悪い有給休暇のとり方有給休暇を取れない理由としてよくあげられるのが・仕事が忙しい・タイミングがとれない(欠席できない..

メールは一往復半で完了する

スレッドが伸び続けるメールちょっとした質問のつもりだったのに、だんだん関係者が増え、色んな意見が出始めてやたら長いスレッドになる、なんてことが会社でよくあります。こうなると収集がつかなくなります。どこかで打ち切って、関係者を集めてミーティングにしたいのだけど、どんどんスレッドが伸びていると打ち切りにくいですし、あとちょっとで終わりそうなのにミーティング開催も面倒……とずるずる伸びていきます。メールの打ち切り時メールでは拉致が..

時計を目の前に置く

私はいつでも時間を見えるようにしています。あらたに何か購入せずに済む方法として、PCのモニタの隅に時計を表示させていて、PC を見ているときには、これが意識せずに目に入る用になっていますし、PC を見ていない時には、PC は時計のスクリーンセーバーを表示させています。詳細は、こちらを参照してください。アナログ時計を使うデスクトップ時計とカレンダーこれはあちこちの本に書いてあったことなので、最終的にどの本がきっかけだったのか忘..

「マクラ」を使うと話がうまくなる

落語で一番最初に話す話題を「マクラ」というそうです。マクラ = 枕ですね。マクラの定石マクラの定石パターンはこんな感じ「お暑い中、いっぱいのお運びでありがとうございます。毎度ばかばかしいお笑いを一席申し上げます」これを分解すると「お暑い中」=時候/季節の挨拶「いっぱいのお運びで」=現在の状況「ありがとうございます」=現在の状況への感謝「お笑いを一席申し上げます」=これから話すことの概要となります。これから、相手を話に引き込むコツが見えてきます。こういうマ..

メールに「お疲れ様」は不要?

私の知る限り、多くのメールには、「お疲れ様です」とか「お世話になります」が冒頭に書いてあります。メールの「お疲れ様」は不要?ところで、私は、「オールアバウト」という生活総合情報サイトで「ビジネス文書ガイド」を務めています。定期的にビジネス文書やメールの書き方について記事を書くのですが、あるとき、反響が大きくて驚いたものがあります。それは「社内メールにお疲れ様は必要?..

シャドウコピーで上書きしたファイルを復元する

Windows10で使えるようになった機能で "シャドウコピー" っていうのがあります。これは、最近のクラウドストレージ(Googl Drive や One Drive など)で、ファイルを編集すると、編集前のオリジナルを別のところに取っておいてくれて、必要なときに元に戻せる機能です。Windowsには「ゴミ箱」という機能があって、誤って削除してしまった時にはとっても便利なのですが、ゴミ箱を経由せずに完全削除したり、ファイルを上書きしてしまうと、復元はほぼ部可能。です..




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