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本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。

■当初仮説

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●最初の会議で問題を解決してしまう――当初仮説
  複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱だが、説明が一番むずかしい。
読者にわかりやすく、そして、私にとって説明しやすくするために、この項を次の三つの部分に分けることにする。
 ・当初仮説の「定義」
 ・当初仮説の「立案」
 ・当初仮説の「テスト」

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


「当初仮説」という単語自体、あまり仕事では使わないものですが、私は本書を読んでからよく使うようになりました。

前回の記事

 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する

で書いたように、問題を解決に導く上で、もっとも効率がいいやり方だからです。
当然、この記事に書いたように、リスクもあります。ある一面だけにフォーカスしてしまったり、バイアスがかかって事実を読み間違えるリスクです。しかし、それを補って余りある効果があります。

そして、マッキンゼーでは関係者との第1回の打ち合わせまでに、この当初仮説という解決策を作り上げてしまうのだそうです。それぞれのコンサルタントは、この当初仮説をそれぞれ作って持ち寄り、それをブラッシュアップさせた上で、コンサルティングに臨むのだそうです。

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●当初仮説の「定義」
当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である。

これは矛盾のように思えるかもしれないが、じつはだれでも、いつでも、していることである。

たとえば、自分の住んでいる町のあまりよく知らない区域にあるレストランへ行くとしよう。

スミス通りを行って、三つ目の角で左に折れて、最初の角で右折、レストランはその角からすぐだ、と教えられている。

スミス通りへの行き方は知っている。そこからこの指示どおりに行くだけだ。そう、それでいい。あなたは当初仮説を立てた。
 :
 :(中略)
 :
前項で使った架空ナントカ社に戻ろう。あなたのチームはナントカ事業部の売上げ増のための方法を見つけなければならない。

ナントカ事業について知っていることを話しあってブレーンストーミングをしたあと、そして、事実を集めて分析する作業にとりかかる前に、次のような大項目からなる当初仮説が立つだろう。

ナントカの売上げを向上させるためには

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する
 ・ナントカの単価を下げる。

次の項で説明するが、このあと、仮説の三項目のそれぞれを証明あるいは反証するにはどのような分析が必要かを確定するために、もう一つか二つ下のレべルまで詳細に考える。

仮説というのは、これから証明あるいは反証されるべき案にすぎないことを忘れてはならない

これは解答ではない。

当初仮説が正しければ、数カ月後のプレゼンテーションで、それがそのまま一枚目のスライドになっているだろう。

当初仮説がまちがっていたとわかったら、まちがっていることを証明したことで、あなたは正しい解答に向かって進むための情報を手にすることになる。

当初仮説を紙に書けば、そして、それをどのように証明あるいは反証すればいいのかを見定めれば、証明済みの最終解決に向かって進むための道路地図を作成したことになるのである。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


いかがでしょう? すごく強力な方法だと思いませんか?

私はこの方法を知って、実際に試してからすっかりトリコになりました。MECE もそうですけど、こちらもすごく強力な方法です。

…ということで長くなってしまったので、次回に続く。



■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 マッキンゼーの思考技術5:当初仮説の立案とテスト
 マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう
 マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書


マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック

マッキンゼー流図解の技術

人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則

マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書

ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)

マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書





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システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

引用が結構長くなってしまったので、複数回に分けてお送りします。

■問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2

前回の記事でも書きましたが、世の中のことはたいていは独立して起こる事象はなくて、複数の「なにか」が影響して発生します。

たとえば、火山の爆発でも、地殻やマントルの影響があって初めて起こるわけですね。まあ極端な話、マントルがあって初めて山ができるくらいですから。

■複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる

★P421〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
世の中の出来事は、多くの要素が関係し合って成立している。

SI べンダーにおける、営業と SE (システムエンジニア)の業務連携を例に考えてみよう。

まず、営業は顧客のニーズを把握し、最適なシステム構築案を提案し、受注して契約書を交わす。

一方、 SE は営業が受注したシステム案件の佳様書をもとに、契約で決められた期間内で作業をして納品する。

一般的に SI 業界における教育体系は、 SE 向けには手厚い教育が用意されている一方、営業担当者向けの研修は手薄な場合が多い。

なぜなら、ビジネスモデル上、「SE の人数 × 1 人当たりの単価 × 工期」によって受注金額が決まるので、優秀な SE が利益の源泉である、という SI 業界の通念があるからである。

優秀なプロジェクト・マネジャーの育成、 SE のスキル強化のための教育投資を行っているが、一向に利益率は改善しない。

一方、営業活動に関しては、従来とほとんど変化が見られない。既存顧客との親密なつき合いを維持しつつ、売上を確保しようとする。

しかし、近年では長年の得意先であった顧客も、システムを更改する場合には競合他社を交えた提案を要請するようになり、顧客との人問関係だけでは商談がまとまらなくなってきた。

さらには、顧客からの値引き要請がよりいっそう厳しくなり、利益率を圧迫する要因となっている。

SE に対して教育投資をしているが、工期の遅延は恒常化し、工期が延びた分のコストは SI べンダーが負担することになっている。

どうしたらこの悪循環サイクルを改善できるのだろうか?

図2-10 の「営業活動と SE の循環サイクル」を見てみよう。
 :
 :(中略)
 :
−方、 SI べンダー側は、一括請負契約とは異なり、段階ごとに提案をし、受注しなければならないというデメリソトがある。

SE 側のループにだけ注目していては、収益改善は実現できないとなった場合、営業側のループの構成要素に目を向ける必要がある。

こうした SE と営業の各要索が複雑に関係し合っているとしたら、どのように全体を眺めればよいのだろうか?

これらの 1 つひとつの要因の因果関係が「見える化」できるならば、問題の構造をさらに容易に把握できるのではないだろうか。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


SI業者と顧客の関係を整理した図が本書では書かれていますが、2重ループになってます。

この2重ループというのはシステムシンキングではかなり典型的なループ構造で、多くの場合、因果ループ図を何度も書き直してシンプルにしていくとこの形になります。

私が考えるに、システムシンキングの最大のメリットというのは、この「複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる」ではないでしょうか。

■一枚の絵にするからこそ

「複数の事象の相関関係」というのは、言葉にするとすごく難しいです。

ところが絵にすると、かなり簡単に頭に入ってきます。右脳と左脳が同時に刺激されるからでしょうかね。

そして、記憶術のところでもでも書きましたが(記憶術:イメージ記憶法で絵にする)、忘れにくいという特徴もあります。

全体像が俯瞰しやすいので、議論するときも重要なポイントについて集中しやすくなります。

※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。




■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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●本書を引用した記事
 読書のアウトプットの増やし方
 プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
 良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
 リンクリストを活用する
 マルチPC環境はVNCとTeamViewer
 会議が失敗する理由
 ワークショップを理解する
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 プレゼン資料作成技術:色を使い分ける
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 ポイントは3つあります
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 問題解決の7ステップ1
 アウトプットから始める
 成功の秘訣
 神様が決めてくれる
 自分のケース
 マイクロ挫折をする
 会議室カレンダー
 準備8割
 リーダになるには
 質問する
 カシオのKeisanサイト
 面接のキラーフレーズ
 会議は中途半端にはじめる
 2ヶ月カレンダー
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 次の一手を考える
 アクションレビュー
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 他人に操られないためのルール
 合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 プレイングマネージャーのミッション
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 「たらない」ところから始める
 心を壊す3つの障害
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 同僚を持ち上げると評価が上がる?
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット4
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット1
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける2
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
 分割するロジカルシンキング、統合するシステムシンキング
 人を動かす:人に嫌われる方法
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 「覚えられない」は本当は必要としていない
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 人を動かす:相手が優位であることを探す
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 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 同僚の成功をよろこぶ
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 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:父は忘れる
 「上司」というコンサルタントを雇う
 できない理由は自分が作った限界
 グレイなリソースを使う2
 問題の見方こそが問題である
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 一枚岩チームに所属しない
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
 相手に勝たせると味方ができる
 魚はミミズで釣りなさい
 言葉の力をつける
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 次のステップを勉強しなさい
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 ペーシング・ディスペーシング
 チームが高い成果を出すための方法
 相手の立場によって言い方を変える
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 決定しないという決定
 目的を明らかにする
 成果を出す能力
 意見から始める


●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書


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最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

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 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における「当初仮説」の使い方についてご紹介します。

■当初仮説は事実に基づいて

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●当初仮説の「立案」
当初仮説は、事実と構造化が組み合わされたところから立ちあらわれてくるものだ。

したがって、当初仮説を立てる第一歩は事実にある。

しかし、どこを掘れば情報があるのかわからないうちに、むやみにあちこち掘り返すことは避ける。このことを忘れてはならない。
 :
 :(中略)
 :
当初仮説を立てるときに、すべての事実を知っている必要はない。その業界やその間題の全体的なイメージを描けるだけの事実があれば十分だ。あなた自身の業界の問題だったら、必要な事実はすでに頭に入っているかもしれない。

それは結構だが、しかし、事実だけでは十分ではない。そこに構造をあてはめなければならない

当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

キー・ドライバー (3 章の「キードライバーを探す」、68頁参照)に分解するのである。

次に、それぞれのドライバーについて、実施可能な提案を考える。「実施可能な」という点が非常に大事だ。

たとえば、そのビジネスが天候に大きく左右されるとする。現実に、ある四半期の利益に関しては天候が主な決定要因だった。そこで、「天気がよくなるように天に祈る」は、実施可能な提案ではない。

しかし、「天候の変化に影響される弱点を改善する」とすれば、これは実施可能な、大項目になる提案である。

次のステップは、大項目に挙げた提案のひとつひとつを、もっと細かな問題点に分ける。

提案が正しいとすれば、それはどのような問題点を提起するだろうか?
それぞれの問題点について、さまざまな答えの可能性を検討する。

それから、さらに下のレべルの項目に移る。それぞれの問題点について、仮説を証明あるいは反証するためにどのような分析が必要だろうか?
多少の経験を積めば、そしてチーム内で議論を重ねれば、どんなことに可能性がありそうか、なさそうか、かなり確実にわかってくるだろう。

こうすれば袋小路に迷い込まずにすむ。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


つまり、当初仮説を立てることで、それを証明する方法、あるいは否定する方法を検討し、それを僅かなコンサルティングセッションで導き出すようにすれば、非常に直線的に問題解決のプロセスが進むということです。

これは、最初から答えがわかっていて、その答えが正しいことを証明しなさい、という数学の問題を解くようなものです。

本書で、

 そこに構造をあてはめなければならない。
 当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

と書かれている部分は、最初にご紹介した MECE を使います。

つまり、当初仮説で切り口を決めて、その切り口を分解し、分解したものに抜け漏れがないようにすることです。

これによって、ムダのないコンサルティングプロセスが構築できるわけです。

同じことは普段の仕事でも可能です。

ある課題が与えられたら、それの解決策を思いついたもので突撃するのではなく、その課題の本質は何で、それを誘発している問題は何なのか(当初仮説)を考えます。つぎに、もしそれが正しいとしたら、他にどのような事実が観測されるべきかをリストアップし、たしかにその事実が確認できるかどうかを調べにいけばいいわけです。

その結果、それが正しいという確信が得られれば、その仮説は真実になります。
あとは、その証明過程で出た事実を分類して、もれなく解決してやれば結果は出ます。

ここで漏らせば、あとでバレで慌ててやり直すことになるので、この漏れのない検討(事実を集めるかどうかは別問題です)が必要になるわけです。


■仮説を確認する

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「テスト」
問題解決のための地図を持って実際に道路に出る前に、やはり各部を点検すべきだろう。

これは、この業界について、クライアント企業について知っているかぎりで考えうるべストの当初仮説だろうか?

すべての間題点を洩らさず考えただろうか?
問題のすべてのドライバーを考えに入れただろうか?
提案のすべてが実施可能で、無理がないだろうか?

当初仮説の立案のところで私は、「あなた」ではなく、「あなたのチーム」と書いた。

マッキンゼーでの経験から、そして、この本を書くためにインタビューしたたくさんのマッキンゼー卒業生の経験からも、チームがまとめた当初仮説のほうが、個人が立てた仮説よりはるかに強力であることがわかったからだ。

なぜか?

たいていの人は自分自身の考えをうまく批判できない

自分のアイデアのあら捜しには、他人の目が必要だ。だから、頭脳明断な三、四人から成るチームこそ、最も優れた手段になる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


本書のように人間には思考にバイアスがかかります。自分が「いい考えだ」と考えた時点で、もはやそれは冷静には判断できません。

だから、第三者に検討して貰う必要があります。

自分の考えを誰かに話してみることです。同じ目標を持っているチームなら簡単なことです。仕事はチームでするからひとりでは出せない成果が出せるのですから。




■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
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 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
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|02-23|思考技術||TOP↑



本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。

■当初仮説

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●最初の会議で問題を解決してしまう――当初仮説
  複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱だが、説明が一番むずかしい。
読者にわかりやすく、そして、私にとって説明しやすくするために、この項を次の三つの部分に分けることにする。
 ・当初仮説の「定義」
 ・当初仮説の「立案」
 ・当初仮説の「テスト」

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


「当初仮説」という単語自体、あまり仕事では使わないものですが、私は本書を読んでからよく使うようになりました。

前回の記事

 <<マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する>>

で書いたように、問題を解決に導く上で、もっとも効率がいいやり方だからです。
当然、この記事に書いたように、リスクもあります。ある一面だけにフォーカスしてしまったり、バイアスがかかって事実を読み間違えるリスクです。しかし、それを補って余りある効果があります。

そして、マッキンゼーでは関係者との第1回の打ち合わせまでに、この当初仮説という解決策を作り上げてしまうのだそうです。それぞれのコンサルタントは、この当初仮説をそれぞれ作って持ち寄り、それをブラッシュアップさせた上で、コンサルティングに臨むのだそうです。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「定義」
当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である。

これは矛盾のように思えるかもしれないが、じつはだれでも、いつでも、していることである。

たとえば、自分の住んでいる町のあまりよく知らない区域にあるレストランへ行くとしよう。

スミス通りを行って、三つ目の角で左に折れて、最初の角で右折、レストランはその角からすぐだ、と教えられている。

スミス通りへの行き方は知っている。そこからこの指示どおりに行くだけだ。そう、それでいい。あなたは当初仮説を立てた。
 :
 :(中略)
 :
前項で使った架空ナントカ社に戻ろう。あなたのチームはナントカ事業部の売上げ増のための方法を見つけなければならない。

ナントカ事業について知っていることを話しあってブレーンストーミングをしたあと、そして、事実を集めて分析する作業にとりかかる前に、次のような大項目からなる当初仮説が立つだろう。

ナントカの売上げを向上させるためには

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する
 ・ナントカの単価を下げる。

次の項で説明するが、このあと、仮説の三項目のそれぞれを証明あるいは反証するにはどのような分析が必要かを確定するために、もう一つか二つ下のレべルまで詳細に考える。

仮説というのは、これから証明あるいは反証されるべき案にすぎないことを忘れてはならない

これは解答ではない。

当初仮説が正しければ、数カ月後のプレゼンテーションで、それがそのまま一枚目のスライドになっているだろう。

当初仮説がまちがっていたとわかったら、まちがっていることを証明したことで、あなたは正しい解答に向かって進むための情報を手にすることになる。

当初仮説を紙に書けば、そして、それをどのように証明あるいは反証すればいいのかを見定めれば、証明済みの最終解決に向かって進むための道路地図を作成したことになるのである。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


いかがでしょう? すごく強力な方法だと思いませんか?

私はこの方法を知って、実際に試してからすっかりトリコになりました。MECE もそうですけど、こちらもすごく強力な方法です。

…ということで長くなってしまったので、次回に続く。



■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

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著者 :イーサン・M. ラジエル

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目標は達成可能でなければならない

以下で引用する『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』のマッキンゼーの仕事のコツでは2つのことが書かれています。ひとつは、外向きの目標と内向きの目標を使い分けること。もうひとつは、目標がどの程度妥当なのかを事前に調査しておくことです。あくまで到達可能な目標を設定するブロジェクトを構築するときは、コンサルタントとしてサービスを売り込む場合でも、社命で会社内の問題を解決する場合でも、力..




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マッキンゼーの問題解決の技術の柱は3つ

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

です。前回、「事実〜」についてご紹介したので、今回は「MECE」についてご紹介します。

■MECE

過去記事でも時々使っていますが、私は情報を集めたり、分析するときに「MECEか?」という判断基準をよく使います。

これはこの本で勉強しました。出版年が2001年なのでかなり古い本ではありますが、私にはバイブル的な本です。

 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

その後、マッキンゼー関連の本を幾つか読んだときに、必ず出てくるのが、このMECEという単語。で、だんだん自分でも使うようになって、いまでは他の人にも、「それはMECEじゃない」と文句をいうように…。

■MECEとは

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●問題解決に不可欠な条件 ― MEEE を貫徹させる
ビジネス上の問題解決 ―― ひいては、他のどんなことでも ―― にあたって、考えを構造化するためには、混乱や重複を避けながら、しかも一分の洩れもあってはならない。

MECE は「ミーシー」と発音する。「互いに重ならず、すべてを網羅する「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字で、マッキンゼーにおいては問題解決に不可欠な条件である。

マッキンゼーに入社した瞬間から、すべてのアソシエートの頭に MECE が叩き込まれる。

マッキンゼー人の手になるすべての文書(社内メモの類も含めて)、すべてのプレゼンテーション、すべての電子メールやボイスメールが、 MECE でなければならない。

マッキンゼー卒業生に、マッキンゼーの問題解決法について最もよく憶えていることは?と聞いてみればわかる。「MECE 、 MECE 、 MECE 」という答えが返ってくるはずだ。

MECE であれば、最大限の明断さ―すなわち、最小限の混乱―と、最大限の完壁さで思考を構造化できる。

それは問題解決の一番上の大項目から始まる。

つまり、解決しようとしている問題を構成する個別の問題点のリストである。

問題点がでそろったら、それをよく見る。ひとつひとつの項目が独立していて他とはっきり異なるか?

もしそうなら、その問題点リストは「互いに重ならない」。

問題の側面のすべてがその項目のどれかひとつの、しかもたったひとつの中に入るか?
すなわち、すべてのことを考え尽くしたか?

もしそうなら、そこに挙げられている問題点は「すべてを網羅して」いる。

かの有名な大企業、架空ナントカ製造株式会社の依頼で研究をしているとしよう。とりあげている問題は「製品ナントカをもっと売らなくてはならない」である。
チームでは、ナントカ売上げ増の方法として次のようなリストをつくったとする。

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
 ・ナントカの単価を下げる。

かなり大まかなリストに思われるかもしれないが、それはかまわない。もうひとつ下の、もう少し詳しいレべルについては、次の項でとりあげる。肝心なことは、このリストが MECE であるということだ。

これにもう一項目、たとえば、「ナントカの生産工程を改良する」を加えるとしよう。

すでにある他の三項目とどう適合するだろうか?

これはたしかに重要な問題点だが、すでにある三つと並ぶ第四の項目にはならない。

これは、「流通システムを強化する」や、「在庫管理を改良する」などとともに、「ナントカの単価を下げる」のなかに入れるべきものである。

なぜか?、このすべてが、ナントカの単価を下げるための方法だからだ。

このどれでも(あるいはすべてを)他の三項目と並べてリストに入れたら、それは重複になる。

そのリストは「互いに重ならず」ではなくなってしまう。重複はそれを書いている人の思考の不明瞭さを表わし、読み手を混乱させる。

すべての項目が独立して他とはっきり異なる(すなわち、互いに重ならない)リストができたら、今度は、問題を構成する具体的な問題点をすペて含んでいるか(すなわち、すべてを網羅しているか)どうかをチェックする。

もういちど、「ナントカの生産工程を改良する」を考えてみよう。

「ナントカの単価を下げる」の項目のなかに入れたのだった。ここでチームの一人がこう言いだす。

 「生産工程をとおしてナントカの品質向上をはかることも考えるべきではないだろうか?」

そのとおりだ。となれば、改めて生産工程の改良を一個の項目とすべきなのか?

そうではない。しかし、「単価を下げる」の項目のなかの小項目として「生産工程を改良して単価を下げる」を、「……マーケティング法を改善する」の項目の中の小項目として「生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる」を、それぞれ加えなければならない。こうして改良されたリストは、次のようになる。


 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
  ―生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる。
 ・ナントカの単価を下げる。
  ―生産工程を改良して単価を下げる。

それでは、チームのだれかが、このリストの大項目のどれにも当てはまらない面白いアイデアをだしたとする。

その場合、どうすればいいのか?そのアイデアを無視することもできるが、それは架空ナントカ社にとって損失だ。

そのアイデアを独立した項目としてリストに加えると、項目が多くなりすぎる。

トップにくる大項目が、2つより少なくても、5つより多くても、優れたマッキンゼー・リストにならない(3がべストであることは言うまでもない)

このジレンマにも解決法がある。「その他」という魔法のカテゴリーである。

すばらしいアイデアが二、三あるのだが、どの大項目に人れたらいいのかわからないというときには、いつでもこの「その他」がある。

しかし、注意しなければならないことがひとつ。

大項目としては、「その他」を使わないこと。

これはどうも場違いに見える。小項目の群れのなかに混じっているのは問題ないのだが、一大プレゼンテーションでの一枚目のスライドに「その他」があると、これは奇異に見える。

だから、すばらしいアイデアがでたら、それをなんとか大項目のなかに組み込めるように、もうちよっと努力してみる。

たいていなんとかなるはずだ。どうしてもうまくいかなかったら、「その他」を使う。

そうすれば、なんとか MECE でいられる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


過去記事

 箇条書きに注意

でも書きましたが、箇条書きというのはすごくロジカルに見えて、実は全くロジカルではない手法です。

本書のように徹底的に考えられた箇条書きなら良いですが、普通の箇条書きは、単に思いついたものを思いつた順に脈絡なく書いてあるだけ。それは論理とは言わない。

MECEが保証されて初めて箇条書きが有効になるんだと思ってます。

■MECEにすることで、抜け漏れがなくなる

MECEを意識すると、論理的にかっちりとした構造を作ることができるようになります。

たとえば、メールを分類するときに

 ・仕事
 ・プロジェクトA
 ・家族旅行
 ・趣味

っていう分類を考えたとすれば、これはMECEではありませんね。

つまり、「仕事」というトップレベルを考えると、仕事以外のレベルを作らないとMECEにはできません。仕事以外=プライベートならMECEにできます。

プライベートにはなにがあるかというと、自分のこと、家族のことが思いつきますよね。
プライベートをMECEに分解するには、

 ・自分
 ・家族

この2つに別れるか?
と考えると、友人、知人、近所などいろいろ思いつきます。

こうやって MECE にすることを考えると、考えが漏れているところがはっきりするんですよ。

だれかに自分の考えを説明する場合に、「××は考えましたが、対象ではありません」といえば理解してもらえるでしょうけど、質問で「××については?」と聞かれて検討されていなければ、多分プレゼンの説得力についてはマイナスポイントがつくでしょう。






■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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|02-21|思考技術||TOP↑



前回からマッキンゼー・アンド・カンパニーの問題解決の技術の基本についてご紹介しています。

前回の記事で、マッキンゼーの問題解決法の柱には

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

の3つがある、と書きました。

その第1、「事実に基づく」について、『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』から引用します。

■事実から出発する

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●問題解決は「事実」から出発する
   事実は、解決に到達するための道を敷き、それを支える柱を築くためのレンガである。事実を恐れてはならない。

マッキンゼーの間題解決は「事実」から始まる。

エンゲージメントの初日、担当チームの全メンバーが、山のような新聞や雑誌の記事、内部リサーチ文書を徹底的に読み込んで、担当する問題をイメージできるだけの事実をかき集めて、最初のチーム会議にそなえる。

そして、チームとして、その間題についての「当初仮説」を立てるやいなや、その仮説を(適切な分析を経て)立証するために、あるいは、その仮説が誤りであることを証明するために、おおわらわで必要な事実を集めにかかる。
 :
 :(中略)
 :
事実の力にもかかわらず(あるいは、それだからこそ、だろうか)、ビジネス人のなかには事実を恐れる人が多い。おそらく、事実を凝視すると(あるいは上のだれかに凝視されると)、そこに見たくないものが見えてくるのが怖いのだろう。

見ないでいれば、嫌な事実は消えるとでも思っているのかもしれない。しかし、消えないのだ

事実から目をそらすことは、失敗へのたしかな処方菱になる。

真実は最後には必ず露見するものだ。事実を怖がってはならない。事実を追い求め、使いこなす。恐れてはならない。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


本書では事実を調べることの理由として、

1.事実は直感の欠如を補完してくれる
2.事実は信頼性の溝に橋をかけてくれる

と述べています。

表現としてはいかにもコンサルタントらしい比喩表現ですが、これは全くの真実。私では異論の余地も補足の余地もありません。

■想像と事実を履き違えてはいけない

ただし、私の環境だけなのかもしれませんが、事実と想像がごちゃごちゃになっている人がいます。ここは厳密に区別しないといけない。

たとえば、5人に聞いたら「この仕事は手間がかかって大変だ」と言ったとします。

だから、5人が言った事実を持って「この仕事は大変なので改善しなければいけない」という結論に至ってはいけません。

「5人が言った」という事実はたしかに事実ですが、「大変」かどうかは事実ではありません。単なる所感です。

さらに、これを「みんなが大変だと言っている」と変換してくれる人もいます。これも事実ではありません。

■仮説を事実で否定する

本書によると、マッキンゼーでは、この「当初仮説」は「否定すべきもの」と捉えられているようです。つまり、当初仮説は当然間違っている。コンサルタントはその会社のことを詳しく知らないんだから、間違っていて当然。当初仮説に事実を加えて、証明できるものだけを残し、否定されたところは、それが肯定できる仮説を立てる、と書かれています。

これは非常に効率的なやり方で、相手(クライアント)の全てを知る必要がなくて、ある評価したい面だけを調査する事ができればコンサルティングは可能なわけです。
※まあ、コンサルタントの言うことが、うまくいかない理由もここにあるのですがね。
※所詮、ある一面だけを切り取って、「こうあるべき」なんていうから、いざ実行しようとするとコンサルタントから見えなかった部分が足を引っ張って結局うまくいかない

マンガネタで恐縮ですが、「ハンター×ハンター」というマンガで、クラピカがノストラードファミリーの警護をするときに、「想定される襲撃者は?」と聞くシーンンがありましたが、相手がゲリラなら対ゲリラの用意を、対抗ファミリーであれば、その狙いそうなところを守れば効率は良いわけです。

もちろん、警備隊長のダルツォルネの言うように「どんな相手に対してもボスを守るんだから、相手を絞り込んで失敗をするな」というのも必要ですが。仕事をする上では、完璧を目指すよりも、効率を目指したほうがいいですから。

■マッキンゼーの仮説・事実

つまるところ、問題からまず「当初仮説」を立てること。それを事実によって補正すること

これがマッキンゼーの仕事術、第1の方針です。

当初仮説については、次々回にご紹介します。
次回は MECE について。





■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

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一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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|02-20|思考技術||TOP↑



たとえば、現場を社長が見回るといろいろな現場の人間では気づかなかった指摘点がでる、ということがあります。

過去記事

 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン

で書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。

もちろん、人間の「見るための神経系」には違いはありませんから、物理的には違いがありません。見えたものからなにを読み取るかが違うわけです。

■ものの見方の4階層

このものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターンで書いたように、見るものの角度を変えてみる事によって、同じ物体を見たとしても、ことなるものを発見することができます。

前回の記事では複雑になるので書かなかったのですが、これらの10パターンには、それぞれ深さ方向の次元があります。

これをシステムシンキング(システム思考)では3つの層に分けて説明しています。上から順に

 ・パターン
 ・構造
 ・メンタルモデル

の3つです。

★P73〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目に見えない世界を構造レべルでとらえる
我々は通常、直線的なものの見方をしている。

それは、本や新聞・雑誌に目を通す時、目が文章を追いながら同時に脳も働かしている、つまり「目が字面を追いつつ、思考している」状態を指す。直線的なものの見方が悪いわけではない。

だが、その見方だけでは、物事の本質をとらえ切れない場合もある、ということだ。

海に浮かんでいる氷山を思い浮かべてほしい。

水面に出ている部分と、水面下の部分がある。

水面に出ている部分は、「目に見える」ことの比喩であり、水面下の部分は、「目に見えない」ことの比喩である。

水面に出ているのは、上から「事象レべル」「パターンレべル」であり、水面下は、「構造レべル」である(図3-4)。

この氷山のモデルは何を意昧しているのか?

我々は通常、目に見える出来事を見て判断しているのである。

1 回性の出来事は、事象レべルと呼べる。例えば、マスメディアによる様々な事件の報道は、事象レべルといっていい。

しかし、もしその出来事が繰り返し起きるのであれば、それはパターンレべルである。

つまり、その出来事が繰り返されることで、パターンを認識できるようになる。

例えば、毎月何回も納期遅延の発生が認められる場合、パターンレべルと考えるのである。

さきほどの「直線的なものの見方」で杷握できるのは、事象レペル、またはパターンレべルである。

次に、この繰り返し発生する納期遅延は、企業の運営上、何か構造的な問顕があるのではないかと考えるのが、構造レべルである。

本社側の需要予測と工場側の生産能力との需給ギャップによって、累積した受注残かもしれない。

あるいは、工場から 2 次基地への配送と 2 次基地から代理店への配送、代理店から顧客への配送のどこかのポイントで商品の滞留が生じ、慢性的な納期遅延を引き起こしているのかもしれない。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


引用で図3-4は本書を見ていただきたいですが、一般に氷山モデルと言われるものです。
※「氷山モデル」で検索すると Web でも見られます。
※本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、「メンタルモデル」が書かれてませんが、他の多くの資料では出てきますので、そのWebページを参照してください。

長くなってしまったので次回に続く。



■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
著者 :高橋浩一
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 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
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 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
 相手に勝たせると味方ができる
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 目的を明らかにする
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 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
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学習する組織――システム思考で未来を創造する

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結構、高度で丁々発止な会話が飛び交う会議。あまり頻度は高くありませんが、こういう場も会社ではあります。

そんな時に、「この議論って変だと思うけど、言ってもいいのかな?」みたいな思いがもたげることがあります。

■高度なやり取りに根本的な疑問

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

会議やミーティングが終わってから、「ほんとは私、こう思っていたんだけど」とか「みんながああ言うからさ、イヤだけど賛成したんだ」と言う人がいます。

その気持ち、行動体系、わかります。

その場の雰囲気に圧されて、

 「今、こんなことを言ったら場違いかな」

とか

 「つまんないこというやつだなと思われないかな」

など、言いもしないうちから自分で自分自身を否定してしまいます。

これは誰にでもあることです。

だから自分を卑下しないで下さい。

 若くて、経験がなくて、知識がなくて、出る杭は打たれると教育されて、これまですっとモテなくて、周りは上ばっかりで、部下に注目されていて…

それは当然あることです。

みんなの前で堂々と自分の意見を述べて、ほかの人からもすこいと思われている部長。

 はじめから歳がいってて、百戦錬磨で、東大卒の修士で、帰国子女で、出る杭はどんどん出ろという教育を受けて、いつも周りに女性がいて、最初から部下を持っていて、注目のプレッシャーにさらされることもなく自由闘達に、今を迎えた…

ということはますあり得ない。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★

※後半の部分は引用としてはちょっと冗長だったかもしれませんが、面白かったのでそのまま引用しました。

ここで注目して欲しいのは、

 「こんなこと言ってもいいのか?」
 「これって、自分だけがわかってないのか?」

みたいな疑問が湧いた時に、どう対処したらいいのかについてです。

私の経験だと、

 「はぁ? いまさら何を言ってんの?」
 「いま、それを言うか?」
 「はい? 今までの議論を聞いてた?」

みたいな反応で、冷たい目が返ってくることが多いです。

これをやられるとヘコみますね。確かに。

でも、数少ないとはいえ「○○君が言ってくれたおかげで、根本問題にたどり着いた!」と褒められた経験があること。
ブタもおだてりゃ木に登る

こういう冷たい反応を何度も経験すると、だんだん「この疑問は妥当か?」とか「相手の発言の真意を読む」みたいなことが、感覚としてわかるようになります。これは他人に教えられるものじゃありません。

★P31〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

むしろ、一度は(バカな人」と人から思われたことがある方がいいのです。

いつも思われてちゃダメだけれどそういう経験こそが必要なのです。

 「お前はバカか!」

と言われて反省する。言われないように勉強する

一番大事なのは、バカと言われるかもしれないけれど勇気を出して言うことです。

あなたの「気」は、話す内容とは別に、聞く人の心に伝わります。

そして、話すタイミング、持って行きよう、話す場所など、いろんなことを成功と失敗を通じて体得していきます。

そうすると失敗の数も減ってくる。

だんだん「力シコイ人」と思われていきます。

問題は 「バカな人」と思われないために何も話さないこと

話さないこと自体はバカじゃないけど、じいーっと、すうーっと、なあーんにもしゃべらなかったら、経験で得られるものも得られません。それより失敗を乗り越えられる自分を作っていきましよう。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★


あまり気持ちのいい経験ではありませんが、神経を集中して相手の話を聞く、聞いたことの意味を深く解釈するというのは、発言の経験だけではなく、人生すべての経験を利用してするものです。

経験はやってみないことには得られません。




■参考図書 『話し方のルール

人前で話すと緊張し、声が震えてしまう・・・。
恥ずかしくて人の顔を見て話せない・・・。
異性に話しかけても、会話が広がらない・・・。

話し下手だなぁと自認している人は、話すことに関しての恐怖感を抱いている。その恐怖感を取り除くには、「話し上手になるための考え方」を学ぶことをお勧めする。この考え方を軸に、コミュニケーションのとり方やトレーニング方法を解説する。




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話し方のルール
著者 :高津和彦

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●本書を引用した記事
 会話のトレーニングをする
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
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この後、4回に渡って『マッキンゼー世界最強の仕事術』という本から、マッキンゼーの問題解決法の基本的な柱についてご紹介します。

■マッキンゼーについて

多分、名前だけは多くの人が聞いたことがあるでしょうけど、実際にマッキンゼー人(マッキンゼーの社員は自分たちのことをこう呼ぶそうです)に会ったことがある人は、まぁ、このブログを読んでいる人の中では少数派のはず。

かく言う私も、会ったことはありません。

噂に聞くに、ちょっとしたことを打ち合わせるだけで、ン億円とか(事実かどうかは知りません)

まぁ、その他大勢のサラリーマンには関係ない世界の人ですな。

ただ、さすがにそれだけのお金を貰えて、それが継続的にいろんな会社で契約してもらえるというのは、マッキンゼー自体がそれだけの価値があると判断されている証拠でしょう。
詐欺まがいのコンサルタント(?)なら、一発くらいなら、その金額での契約も可能かもしれませんが、世界中で繰り返し契約してもらおうと思えば、相応の実績を出さないといけないですから。

それはマッキンゼー人ひとりひとりの能力の高さもさることながら、それを支えるマッキンゼーの人材育成のプロセスもすごいということでもあります。

その一端を学べれば、凡人も、ちょっとだけレベルアップするかも…?

■マッキンゼーの問題解決法の3つの柱

マッキンゼーの問題解決法についてはいろいろな本がありますから、それぞれ自分のレベルにあった本で勉強するのがいいと思いますが、度の本を読んでも、基本的には3つの柱が基本になっていると書かれているようです。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

たったこれだけ。これでン億円(<しつこい)。



◆このテーマのおすすめ図書



図解でわかる!マッキンゼー流仕事がはかどるノート術

マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書

結果を出し続けるチームリーダーの仕事術

マッキンゼー式最強の成長戦略

マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか

すべての仕事は「問い」からはじまるたった1秒の「問題解決思考」



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新約聖書に「新しい酒は新しい革袋に盛れ」という言葉があるそうです。

 故事ことわざ辞典

意味は、

▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━▼
新しい酒は新しい革袋に盛れとは、新しい思想や内容を表現するには、それに応じた新しい形式が必要だということ。
▲━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━▲

なのだそうな。
この言葉を知ったのは、過去記事でも何度か紹介してます

 『銀河英雄伝説』

で、ゴールデンバウム朝打倒後に旧体制の内務省社会秩序維持局長官ラングから「内国安全保障局」を提案したときにオーベルシュタインが「古い酒は新しい革袋にだな」と発言したのをどういういわれのある言葉だろう? と調べてみたら行き着きました。

■まったく新しいものなんてない

最近、

 『仮面ライダーから牙狼へ

という本を読んだのですが、著者の大下英治氏は、ゲゲゲの鬼太郎、タイガーマスク、仮面ライダーなどをヒットさせ、その後も「スーパー戦隊シリーズ」の「秘密戦隊ゴレンジャー」などを生み出していますが、その時のエピソードが、有名な歌舞伎

 『白浪五人男

で、5人衆が揃って大見得を切る場面から、あの有名なセリフ「5人そろってゴレンジャー」というのが出てきたのだそうな。

ちなみに、『君の名は。』も同じく、

 Z会のCM「クロスロード」
 
 小野小町の和歌
  「思ひつつ 寝ればや人の 見えつらむ 夢と知りせば 覚めざらましを」

 『とりかへばや物語

をモチーフにしているとか。
※Wikipedia
※ https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%90%9B%E3%81%AE%E5%90%8D%E3%81%AF%E3%80%82
※より

※ちなみに、
※ 『とりかへばや物語
※は、平安時代に男女兄弟が入れ替わる物語です。1000年前の物語とは思えないような本です。面白いですよ。息抜きにいかが…?

本書『仮面ライダーから牙狼へ』では、

◇――――――――――――――――――――――――――
新企画を立てる時は、「新鮮さに欠ける」「二番煎じではダメだ!」という意識が働きやすい。

しかし「新鮮さ」だけを求めすぎると大衆性を失い、大向こうを狙いすぎて偏った傾向に陥りやすい。

過去の成功例を追い求めると、焼き直しで古くさくなってしまうから、そのバランスを取るのが大事である。
――――――――――――――――――――――――――◇


と書かれており(適当に意訳)、仕事の上でもアイディアを出すというのは同じようなことなのかもしれない、と思ったりしています。

■古い酒でも新しい革袋に入れれば新しく感じる

冒頭の銀河英雄伝説のセリフではありませんが、過去に使い古されたアイディアでも、新しい革袋(名称や適用先を変える)だけで十分新しいアイデアになりえます。

いまどき、「アイディアを出せ」などはよく言われるのですが、人間1万年も続いているのだから、そんな突拍子もないアイディアなんて出るわけありません。

それよりも、過去にやったことを調べて、それをちょっとだけ見た目を変えたり、時代や環境に合わせたりしたほうが楽だし、それなりに効果も見込みやすいです。

今、はやりの "IoT" にしたって、昔からある「装置間通信」に新しい革袋をかぶせただけなんですから。

人のやったことを、自分が言葉を変えて言い出せばそれはそれで、「新しいアイデア」なんですよ。


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学生時代に、テストの直前に教科書の一部(公式や年号)を丸暗記して臨んだ記憶があります。まあ、結果は「やってもやらなくても」状態だったような気がしますが、まあそれでも必死に覚えようとしていたことだけは確か。テストの前だけですけど。カナダの心理学者アラン・パイボ博上と、ファイン・デスロッチャーズ博士は、大学生に、普通の丸暗記とイメージ暗記をやらせて、その効果を比較してみました。すると、..

適当にメルマガに登録すると知識が増える

「アイディアが天から降りてきた」なんていうのは一握りの天才だけで、凡人にはありえません。凡人がアイディアとして出せるのは自分が知っていること、頭のなかにあって出し入れができることだけです。アイディアを出すためには膨大な知識が必用ちょっとした思いつきであっても、上司から「おっ、それいいね」と言われるようなものでも、アイディアを出すためには、頭のなかから出し入れできる知識が必用です。多くのアイディアというのは、なにかのヒントが元になって、複数の知識が頭のなかで一本の糸..

索引チェックリスト

なにか勉強していることはありますか?それはどのように行ってますか?私は勉強したいと思っていることに関することはほぼすべて、一旦ノートに書くようにしています。特に、それに関する書籍は、最低1度はノートにまとめを書き出します。ただ、書くのはすごく労力がいるため、書き終わると満足してしまいます。本当に自分の知識になったかどうかは二の次になっちゃう。その「流しただけ」を割けるために、必ずやるようにしていることのひとつが、この索引チェック..

記憶術:利き手を使わずに書く

記憶術のひとつに、書いて覚えるという方法があります。学生時代によくやったのではないでしょうか。書くなら、丁寧に・印象的にどうせ書くなら、書くことに一生懸命になる方法があります。わざと「左手」で書いてみて右脳を刺激する右利きの人の場合、左手で書くのは、なかなか難しいでしょう。しかし、だからこそ、わざと左手を使って書いてみるのも、頭を刺激しながら記憶するのにいい方法だといえます..

記憶術:ブツブツ言う

何かを覚えたいと思った時に、ちょっと役立つかもしれない、「ブツブツ法」をご紹介します。私は学生時代、覚えないといけないことは丸写しと教科書の音読をやってました。丸写しその名のごとく、とにかく教科書に書いてあるとおりにノートに書くことです。何度も、何度も。大抵、書き写す範囲は、「教科書の1ページ」です。数学などの重要な公式についても、公式だけでなく、その節全体を書き写してました。書き写そうと思うと、1文字1文字をちゃんと見ないと..




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